精益生產(chǎn)方式（Lean Production），簡(jiǎn)稱(chēng)“精益”，是衍生自豐田精益生產(chǎn)方式的一種管理哲學(xué)。
 
       20世紀初，從美國福特汽車(chē)公司創(chuàng )立首條汽車(chē)生產(chǎn)流水線(xiàn)以來(lái)，大規模的生產(chǎn)流水線(xiàn)一直是現代工業(yè)生產(chǎn)的主要特征。大規模生產(chǎn)方式是以標準化、大批量生產(chǎn)來(lái)降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率的。
 
       為了順應時(shí)代要求，由日本豐田汽車(chē)公司首創(chuàng )的精益生產(chǎn)方式，作為多品種、小批量混合生產(chǎn)條件下的高質(zhì)量、低消耗進(jìn)行生產(chǎn)的方式，在實(shí)踐中被摸索、創(chuàng )造出來(lái)。


       

       1950年，日本的豐田英二考察了美國底特律的福特公司的轎車(chē)廠(chǎng)。當時(shí)這個(gè)廠(chǎng)每個(gè)月能生產(chǎn)9000輛轎車(chē)，比日本豐田公司一年的產(chǎn)量還要多。但豐田在他的考察報告中卻寫(xiě)道：“那里的生產(chǎn)體制還有改進(jìn)的可能”。
 
       戰后的日本經(jīng)濟蕭條，缺少資金和外匯。那時(shí)，豐田的汽車(chē)事業(yè)正處于萌芽時(shí)期，怎樣建立日本的汽車(chē)工業(yè)？照搬美國的大量生產(chǎn)方式，還是按照日本的國情，另謀出路，豐田選擇了后者。
 
       日本的社會(huì )文化背景與美國是大不相同的，日本的家族觀(guān)念、服從紀律和團隊精神是美國人所沒(méi)有的，日本沒(méi)有美國那么多的外籍工人，也沒(méi)有美國的生活方式所形成的自由散漫和個(gè)人主義的泛濫。日本的經(jīng)濟和技術(shù)基礎也與美國相距甚遠。日本當時(shí)沒(méi)有可能全面引進(jìn)美國成套設備來(lái)生產(chǎn)汽車(chē)，而且日本當時(shí)所期望的生產(chǎn)量?jì)H為美國的幾十分之一。“規模經(jīng)濟”法則在這里面臨著(zhù)考驗。
 
       汽車(chē)銷(xiāo)售不出去，工人開(kāi)始罷工，而且持續相當長(cháng)時(shí)間，豐田幾乎瀕臨破產(chǎn)。為了挽救豐田，日本銀行組成一個(gè)銀行團為豐田提供資金，但是提出的條件是：解雇3000名員工，經(jīng)營(yíng)層全部換班，公司一分為二：豐田銷(xiāo)售公司、豐田汽車(chē)公司。這等于豐田重新從原點(diǎn)再來(lái)一遍。

       那時(shí)的豐田不但面臨資金短缺，還面臨著(zhù)原材料供應不足，而且日本汽車(chē)制造業(yè)的生產(chǎn)率與美國差距巨大。在如此嚴峻的現實(shí)面前，豐田喜一郎提出：降低成本，消除不必要的浪費。用三年時(shí)間趕上美國！否則，日本的汽車(chē)產(chǎn)業(yè)將難以為繼！
 
      “三年趕超美國”，創(chuàng )業(yè)者的雄心壯志與迫在眉睫目標讓大野耐一這位職業(yè)經(jīng)理人刻骨銘心。由于這樣的追趕意識，大野耐一從此把眼睛死死盯住現場(chǎng)管理。他日思夜想：為什么美國的生產(chǎn)率比日本高出幾倍？一定是日本存在著(zhù)大量的浪費！那么如何能找到更好的生產(chǎn)方式呢？
 
       眾所周知，豐田生產(chǎn)方式的兩大原則是準時(shí)化和自動(dòng)化。先看看這兩個(gè)原則的雛形。

       關(guān)于消除浪費，豐田喜一郎有過(guò)這樣一種構想，他說(shuō)：“像汽車(chē)生產(chǎn)這種綜合工業(yè)，把每個(gè)必要的零部件，非常準時(shí)地集中到裝配線(xiàn)上，工人每天只做必要的數量。”

 

       大野耐一把豐田喜一郎這個(gè)思路應用到汽車(chē)的生產(chǎn)現場(chǎng)，形成了一套嚴謹成熟的“準時(shí)生產(chǎn)”體系。
 
       首先是生產(chǎn)線(xiàn)的整流化：大野耐一學(xué)習福特的流水線(xiàn)工作方式，將“以設備為中心進(jìn)行加工”的生產(chǎn)方式改變?yōu)?ldquo;根據產(chǎn)品的加工工藝來(lái)擺放設備”，形成專(zhuān)線(xiàn)生產(chǎn)，并計算出每個(gè)產(chǎn)品的節拍時(shí)間。所謂節拍時(shí)間，即如生產(chǎn)A產(chǎn)品，一天需要480個(gè)，一天的勞動(dòng)時(shí)間是480分鐘，那么就可以計算出，生產(chǎn)一個(gè)A 產(chǎn)品的節拍時(shí)間是1分鐘。有了這個(gè)節拍時(shí)間概念，生產(chǎn)線(xiàn)只要按節拍時(shí)間持續流動(dòng)生產(chǎn)即可。節拍時(shí)間是TPS中重要的概念。
 
       其次是拉動(dòng)式生產(chǎn)。TPS之前的生產(chǎn)方式是生產(chǎn)計劃部門(mén)把計劃發(fā)給各個(gè)工序。由于各個(gè)工序發(fā)生故障時(shí)間不同，導致有的工序生產(chǎn)的部件多，有的生產(chǎn)的部件少，不僅導致生產(chǎn)線(xiàn)運轉不流暢，而且循環(huán)往復地造成庫存。為了解決這些問(wèn)題，大野耐一從美國超市的取貨受到了啟發(fā)——其實(shí)，大野耐一根本就沒(méi)有見(jiàn)過(guò)美國超市，只是聽(tīng)說(shuō)而已。但這一點(diǎn)也沒(méi)有妨礙他的思考和獲益——他開(kāi)始產(chǎn)生了一種沒(méi)有浪費的流程假設?；谶@種假設，大野耐一創(chuàng )造了后工序到前工序取件的流程，從而使推動(dòng)式生產(chǎn)變成了拉動(dòng)式生產(chǎn)。一道工序每拉動(dòng)一下，這條生產(chǎn)繩就緊一緊，帶動(dòng)上一道工序的運轉，從而消除庫存。
 
       自?xún)P化，是在出現問(wèn)題時(shí)讓生產(chǎn)線(xiàn)自動(dòng)停止。自動(dòng)停線(xiàn)的自?xún)P化，才能在現場(chǎng)、現物根據現實(shí)找到問(wèn)題的根因，才能從源頭上消除質(zhì)量問(wèn)題。戰后，日本從歐美進(jìn)口了很多自動(dòng)化設備。盡管是自動(dòng)機械，實(shí)際上在每臺機床邊還需配備一名工人看管，當發(fā)生故障時(shí)，再去叫修理人員來(lái)修理。
 
       大野耐一認為：這種事真是愚蠢到極點(diǎn)，買(mǎi)來(lái)了自動(dòng)機械，一點(diǎn)好處沒(méi)發(fā)揮出來(lái)，于是就開(kāi)始考慮如何做到不靠人監視也行呢？他想到了豐田創(chuàng )始人豐田佐吉的發(fā)現。
 
       以前的織布機在織造過(guò)程中，如果一根經(jīng)線(xiàn)斷了，或者是緯線(xiàn)用完了，必須靠人巡回檢查發(fā)現停車(chē)處理，不然就會(huì )出現大量的不合格品。能不能給設備賦予類(lèi)似人的“智能”，給它裝上判斷設備運行狀態(tài)是否正常的裝置，使之在出現上述情況時(shí)自動(dòng)停車(chē)，從而提高勞動(dòng)效率又減少不合格品。自?xún)P化思想的誕生和發(fā)展，就是在上述大背景下產(chǎn)生的。因此，它與設備本身沒(méi)有什么關(guān)系，而是直接針對問(wèn)題的管理體系。
 
       大野耐一認為，“一切問(wèn)題都歸結于機器”是一件需要高度警惕的事情。因為機器沒(méi)有能力辨別是非，更不可能發(fā)現問(wèn)題和解決問(wèn)題。于是大野在“自?xún)P化”時(shí)代中提出了自己的“自?xún)P化”的概念：讓機器也有人的智慧——當機器生產(chǎn)出了不合格的產(chǎn)品時(shí)，就會(huì )“自動(dòng)”停下來(lái)。
 
       機器本身當然做不到這一點(diǎn)，能做到這一點(diǎn)的還是人——機器的操作者。其實(shí)，“自?xún)P化”不同于“自動(dòng)化”的核心也正是這一點(diǎn)，即由操作機器的人去發(fā)現和解決問(wèn)題。

 

       大野耐一總是愛(ài)在車(chē)間走來(lái)走去，停下來(lái)向工人發(fā)問(wèn)。他反復地就一個(gè)問(wèn)題，問(wèn)“為什么”，直到回答令他滿(mǎn)意，被他問(wèn)到的人也心里明白為止——這就是后來(lái)的“五個(gè)為什么”。

       大野耐一推廣TPS的生產(chǎn)方式近似殘酷，他的辦事方法也前所未聞。由于TPS改變了工人們的生產(chǎn)習慣，所以在初期階段沒(méi)有人愿意跟他合作。堀切俊雄回憶說(shuō)：“當時(shí)，我和大野耐一在一起工作。說(shuō)實(shí)話(huà)，他讓人害怕。當時(shí)大野耐一到哪個(gè)工廠(chǎng)，哪個(gè)工廠(chǎng)的領(lǐng)導就會(huì )躲起來(lái)！”
 
       當時(shí)的大野耐一也非常痛苦。但是，令他慶幸的是，豐田的掌門(mén)人支持他，保證了這種變革沒(méi)有夭折。為了實(shí)施成功，達到目的，大野耐一不斷地鼓動(dòng)那些經(jīng)理們。在鼓動(dòng)和壓力下，人們開(kāi)始慢慢地接受這種改變。“看板生產(chǎn)”至少花了10年以上的時(shí)間才得以在豐田推行成功——直到1973年的第一次石油危機，整個(gè)汽車(chē)行業(yè)出現大量的庫存，這時(shí)的豐田不但沒(méi)虧本，反而贏(yíng)利。這才讓那些罵他的人開(kāi)始相信而接受了他的思想。
 
       豐田英二和他的伙伴大野耐一進(jìn)行了一系列的探索和實(shí)驗，根據日本的國情，提出了解決問(wèn)題的方法。經(jīng)過(guò)30多年的努力，終于形成了完整的豐田生產(chǎn)方式，使日本的汽車(chē)工業(yè)超過(guò)了美國，產(chǎn)量達到了1300萬(wàn)輛，占世界汽車(chē)總量的30%以上。
 
       制造、電子、計算機、飛機制造等工業(yè)中。豐田生產(chǎn)方式是日本工業(yè)競爭戰略的重要組成部分，它反映了日本在重復性生產(chǎn)過(guò)程中的管理思想。豐田生產(chǎn)方式的指導思想是，通過(guò)生產(chǎn)過(guò)程整體優(yōu)化，改進(jìn)技術(shù)，理順物流，杜絕超量生產(chǎn)，消除無(wú)效勞動(dòng)與浪費，有效利用資源，降低成本，改善質(zhì)量，達到用少的投入實(shí)現大產(chǎn)出的目的。
 
       日本企業(yè)在國際市場(chǎng)上的成功，引起西方企業(yè)界的濃厚興趣，西方企業(yè)家認為，日本在生產(chǎn)中所采用的方式是其在世界市場(chǎng)上競爭的基礎。20世紀80年代以來(lái)，西方一些國家非常重視對豐田生產(chǎn)方式的研究，并將其應用于生產(chǎn)管理。