我想要做的就是“脫穎而出”。如果我僅僅是回答他的問(wèn)題，就很難引起他的注意。其實(shí)老板們在提出問(wèn)題之前，腦海中早已有了自己的答案，他們只是想得到再次的確認而已。為了顯示與眾不同，我想我的回答應該比提出的問(wèn)題更廣泛一些。我想給出的不僅僅是答案，還有意料之外的新鮮觀(guān)點(diǎn)。——杰克·韋爾奇
眾所周知，創(chuàng )立于1892年的美國通用電氣公司（General Electric Company），簡(jiǎn)稱(chēng)GE，是世界上較大的提供技術(shù)和服務(wù)業(yè)務(wù)的跨國公司。完善的管理、輝煌的業(yè)績(jì)，使其得到全球范圍的尊敬。1998～2000年，連續三年被《財富》雜志評為美國較大財富創(chuàng )造者、全美較受推崇的公司、全球較推崇的公司。它的總裁韋爾奇被評為“世紀經(jīng)理人”。然而這位CEO杰克·韋爾奇的職場(chǎng)起步并不很順利。
杰克·韋爾奇1960年在馬薩諸塞大學(xué)博士學(xué)位后，同年就加入通用電氣公司，算到2001年9月退休，他在這家公司工作了41年，這也是他全部的職場(chǎng)經(jīng)歷。但是，公眾所不知的是，他就職的第一年，就差點(diǎn)憤然辭職而去。
在GE第一年的時(shí)間很快結束了，當韋爾奇正為自己漲了1000美元的工資興奮的時(shí)候，他發(fā)現和辦公室另外的四個(gè)人薪水完全一樣，這讓他不平衡起來(lái)，他覺(jué)得付出更多，收效更多，也需要得到比“標準”薪水更多的東西。很快，韋爾奇找到一份更體面的工作，而且遞交了辭職書(shū)。但轉機來(lái)了，他的上司的上司留住了他，這位叫加夫托的高管同樣意識到公司的作風(fēng)出現了問(wèn)題，答應韋爾奇今后將杜絕這種作風(fēng)，并為他加了更多的工資。
從1960年加入GE到1981年出任公司總裁，韋爾奇用了21年的時(shí)間。當他執掌GE時(shí)，公司機構臃腫、等級森嚴、反應遲鈍，正走下坡路。杰克·韋爾奇對企業(yè)內部的扁平化改造，從管理層級上是將管理層次從8層精簡(jiǎn)到3層。在薪酬體系改造上，將工資層級從29個(gè)級別調整到5個(gè)組線(xiàn)條的級別，這也是扁平化的改革；當然，砍掉25%的企業(yè)崗位，削減了10多萬(wàn)份工作，將350個(gè)經(jīng)營(yíng)單位裁減合并成13個(gè)主要的業(yè)務(wù)部門(mén)，則更是大手筆的企業(yè)扁平化的改造。
1991年底，通用電氣的利潤比10年前增長(cháng)了10％，是同期GNP增長(cháng)率的1．5倍，這對像通用電氣這么大規模的公司而言實(shí)屬不易。1991年度的全年營(yíng)業(yè)額為600億美元，利潤44億美元，以衡量公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的關(guān)鍵指標——每股收益而言，高達20％，比美國前500家大企業(yè)的12％高出許多。以2000年8月15日的市值計算，全球 100 名上市大公司的總市值排名中，通用電氣以 5629 億美元重登冠軍寶座（1980年第十一名）。根據收益、利潤、市場(chǎng)價(jià)值及資產(chǎn)的綜合評比，《財富》雜志將通用電氣列為全球較具競爭力的企業(yè)。
◎點(diǎn)評|
狡猾的小聰明并非明智。他們雖然能登堂卻不能入室，雖能取巧并無(wú)大智?？窟@些小術(shù)要得逞于世，較終還是行不通的。
——弗·培根
一家企業(yè)如果沒(méi)有一套嚴謹、完善的管理制度，那么在日常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，不可避免的會(huì )滋生出許多問(wèn)題。而科學(xué)的績(jì)效管理制度便是解決這些問(wèn)題的良藥。我們知道韋爾奇是一位了不起的總裁，他憑著(zhù)優(yōu)越的績(jì)效管理手段把GE從接任時(shí)的危機重重、暮氣沉沉中拯救過(guò)來(lái)。他的人生屬實(shí)偉大，他的績(jì)效管理方法值得每一位后來(lái)者學(xué)習。GE的管理之道一直被奉為管理學(xué)的經(jīng)典之作，也正是因為杰克韋爾奇一手建立起來(lái)的績(jì)效管理制度。
1981～2001年，通用公司在前任執行官杰克·韋爾奇的帶領(lǐng)下，實(shí)行了較為嚴苛的員工績(jì)效考核制度。通用公司希望通過(guò)績(jì)效管理發(fā)現員工的優(yōu)點(diǎn)和
不足，激勵與提高員工的工作效率?？?jì)效考核的結果與員工的個(gè)人利益及職業(yè)生涯密切相關(guān)，考核的結果與員工第二年的薪酬、培訓、晉升、工作調動(dòng)等掛鉤，年度績(jì)效考核將員工表現與其同事比較并排出名次，其中排名墊底的10%業(yè)績(jì)不佳者將被解雇。
GE作為一家運營(yíng)了一百多年的老牌企業(yè)，曾多年雄踞全球500強的前列，它的企業(yè)價(jià)值觀(guān)、人才管理、績(jì)效考核、績(jì)效管理與創(chuàng )新等構成的績(jì)效管理體系，是全球企業(yè)模仿的典范。
1.GE績(jì)效考核體系與周期
GE的績(jì)效管理，走過(guò)的是一條從“星星之火”到“成功秘笈”的道路，實(shí)質(zhì)上是不斷發(fā)掘員工潛力，提高員工個(gè)人績(jì)效以帶動(dòng)整個(gè)組織績(jì)效，實(shí)現企業(yè)價(jià)值的過(guò)程。80年代末GE提出“群策群力”（workout)的口號，其宗旨是力圖為員工提供廣闊的空間，給員工探索創(chuàng )造的機會(huì )，讓他們承擔更重要責任，為他們業(yè)績(jì)提高和個(gè)人發(fā)展營(yíng)造條件；同時(shí)配合有效的經(jīng)常性，制度性的考核評價(jià)體系。這其中蘊含著(zhù)績(jì)效管理思想的“點(diǎn)點(diǎn)星火”。經(jīng)過(guò)二十年的發(fā)展，GE已經(jīng)形成了自己獨特的績(jì)效管理系統，并且在這一系統下，實(shí)現了組織績(jì)效和員工績(jì)效的雙贏(yíng)。
●GE績(jì)效管理周期
職業(yè)的績(jì)效考核周期是一個(gè)完整的財經(jīng)年度，包含績(jì)效目標確定、年總結、員工自我考評、績(jì)效考核打分等內容，通用公司2016年績(jì)效考核周期示意圖如下所示：
圖1-1 GE績(jì)效考核周期示意圖
從上圖我們可以看到通用公司2016年的績(jì)效管理流程，財經(jīng)年度的一月份開(kāi)始并完成公司員工績(jì)效目標的確定工作，6～7月份進(jìn)行年中總結和中期檢查，10～11月份開(kāi)始進(jìn)行填表、文檔整理、員工自我評估工作，12月份時(shí)公司經(jīng)理對員工進(jìn)行績(jì)效考核打分，每年2～３月份和9月份公司召開(kāi)績(jì)效評估會(huì )議，這兩次會(huì )議實(shí)際上是針對對公司人才盤(pán)點(diǎn)的會(huì )議。
●GE績(jì)效考核體系
通用公司的績(jì)效考核體系主要包含兩方面的維度：“紅”和“專(zhuān)”兩部分。
“紅”是針對公司軟性東西的考核，通用公司希望每個(gè)通用人把價(jià)值融入血液中，落實(shí)到行動(dòng)中。凡是加入通用公司的員工，一進(jìn)來(lái)就會(huì )被告知價(jià)值觀(guān)的內容，在各種各樣的培訓中通用的價(jià)值觀(guān)會(huì )被不斷地強調，培訓人員會(huì )向大家介紹公司價(jià)值觀(guān)在工作中如何體現，員工通過(guò)學(xué)習感悟加深對公司價(jià)值觀(guān)的認同感。價(jià)值觀(guān)考核的主要目的是檢測員工你的行為舉止是否與公司的價(jià)值理念一致。
“專(zhuān)”是針對工作業(yè)績(jì)方面的考核，每年年初通用公司的每個(gè)部門(mén)都會(huì )制定一個(gè)具體的、可行的目標。部門(mén)經(jīng)理向下屬員工公布目標，員工會(huì )據此制定自己的目標，然后下屬員工和經(jīng)理就員工的績(jì)效目標進(jìn)行雙向溝通，做一些修改，之后明確目標。通用公司的年初目標定得十分詳細，實(shí)施過(guò)程中若需要調整也會(huì )比較方便，年終考核時(shí)也容易掌握。
GE績(jì)效考核體系示意圖如下所示：
圖1-2 GE績(jì)效考核體系示
通用公司認為，員工的價(jià)值觀(guān)與工作業(yè)績(jì)相輔相成，如果員工的價(jià)值觀(guān)評估比較好，那么他的工作業(yè)績(jì)也應該不錯。在通用的績(jì)效考核體系中，為量化和落實(shí)績(jì)效考核的內容，GE采用了一系列的措施，如確立通用人的行為準則，視“六西格瑪”為生命，建立“2-7-1”強制分布曲線(xiàn)等，其績(jì)效模式主要的三個(gè)特點(diǎn)為：強制分布曲線(xiàn)、九宮格人才評估、坦率溝通和及時(shí)回饋。
1. 強制分布曲線(xiàn)。通用公司在2015年以前，根據績(jì)效考核結果，按優(yōu)良中差強制分布。
2. 九宮格人才評估。通用公司采用人才九宮格評估和管理公司的人力資源。
3. 坦率溝通和及時(shí)回饋。溝通是人與人之間、人與群體之間思想與情感的傳遞和反饋過(guò)程，以求思想達成一致和感情的暢通?？?jì)效管理是一個(gè)完整的管理系統，各環(huán)節緊密銜接、相輔相成、缺一不可，而串聯(lián)起整個(gè)系統的工具就是貫穿始終、持續不斷的信息溝通，溝通是整個(gè)鏈條上重要的一環(huán)。從財經(jīng)年度開(kāi)始時(shí)績(jì)效目標的確定、績(jì)效計劃的實(shí)施到績(jì)效考核結果的反饋，通用公司在績(jì)效管理的整個(gè)過(guò)程中，始終提倡坦率溝通和及時(shí)反饋。
2.GE的五項價(jià)值體系
GE績(jì)效考核體系的兩個(gè)維度，一個(gè)是工作業(yè)績(jì)考核，另一個(gè)是價(jià)值觀(guān)考核。價(jià)值觀(guān)屬于軟性考核，而軟性考核往往難以量化和把握，這是管理中的一個(gè)普遍難題。作為一家旨在培養成長(cháng)型價(jià)值觀(guān)的跨國外企公司，通用公司十分重視員工的行為素質(zhì)，它把員工的行為素養體現在公司的價(jià)值體系中。GE的價(jià)值觀(guān)為應對不斷變化的社會(huì )環(huán)境，基本上每隔幾年就會(huì )更新一次，每次形成一個(gè)新版本的價(jià)值觀(guān)時(shí)，都會(huì )在190多位副總裁、400多位高級行政官中廣泛征求意見(jiàn)，討論什么是對GE未來(lái)的發(fā)展重要的領(lǐng)導力素質(zhì)。2011年推出的新版成長(cháng)型價(jià)值觀(guān)包含五個(gè)方面的內容，分別是關(guān)注外部、思維清晰、想象與魄力、包容大度、專(zhuān)于所長(cháng)。它也是目前通用公司正使用的價(jià)值體系，其示意圖如下所示：
圖1-3 GE價(jià)值觀(guān)體系示意圖
●關(guān)注外部
其內容為：與廣泛的利益相關(guān)者建立有效聯(lián)系；與外部客戶(hù)和環(huán)境相協(xié)調，具有預見(jiàn)力；從國際事件中獲取經(jīng)驗，對世界充滿(mǎn)好奇。
過(guò)去“專(zhuān)注外部”強調的是以客戶(hù)為中心，現在的版本則強調不僅要了解客戶(hù)，還要了解環(huán)境，因為有時(shí)候客戶(hù)不一定對環(huán)境看得很清楚。這種改變反映了2008年金融危機后的一些思考，當時(shí)很多企業(yè)家和GE的高層領(lǐng)導都意識到應該對整個(gè)經(jīng)濟局勢給以更大的關(guān)注。GE在行動(dòng)方面也有一些舉措，比如在硅谷建立了自己的軟件業(yè)務(wù)基地，因為在那里可以捕捉到信息技術(shù)發(fā)展的新信息。
除了客戶(hù)和環(huán)境，我們還強調處理好與利益攸關(guān)者的關(guān)系，比如政府。GE現在很大一部分的業(yè)務(wù)在基礎設施方面，因此政府對GE來(lái)說(shuō)是一個(gè)非常大的利益攸關(guān)者。另外，在每個(gè)市場(chǎng)上都會(huì )有一些重要的選手存在，比如在中國市場(chǎng)中的中航工業(yè)。和行業(yè)選手結成合作伙伴關(guān)系，是GE一項非常重要的戰略步驟。
對于“專(zhuān)注外部”的解釋?zhuān)笠稽c(diǎn)是強調全球化。全球化不僅指理解地方市場(chǎng)，更重要的是從一個(gè)系統的角度去了解不同市場(chǎng)的共性和個(gè)性，了解各個(gè)地方、各個(gè)地域的實(shí)際情況，并在做決策的時(shí)候較大限度地發(fā)揮公司的資源。
●思維清晰
其內容為：接受不明確的情況和不確定性，適應性強；將戰略與目的聯(lián)系在一起，進(jìn)行有激勵性的溝通；果斷決策，運用知識、經(jīng)驗、網(wǎng)絡(luò )和直覺(jué)果斷進(jìn)行決策。
一方面，清晰的思維者要懂得“擁抱不確定性和混沌”。導致2008年金融危機的次貸危機其實(shí)起初并沒(méi)有對GE的金融業(yè)務(wù)直接產(chǎn)生重大影響，因為GE的風(fēng)險意識一直很強。但金融危機拖垮了全球經(jīng)濟，疲軟的全球經(jīng)濟又對GE的金融造成巨大傷害。這其實(shí)就是不確定性的影響。不確定性和風(fēng)險不太一樣，不確定性是一種不大可能用傳統風(fēng)險控制手段來(lái)把握的事件，對它的判斷比對風(fēng)險的判斷難度更大。因此GE要求企業(yè)人有更強的清晰思維能力。
清晰的思維者要能把所看到的混沌和不確定性解析和剝離，把不確定性減到較小。當然之后仍會(huì )有一部分減不掉，還是靠勇氣去決策?，F在確實(shí)是一個(gè)信息爆炸的時(shí)代，有智能手機、 Pad等各種工具幫我們收集信息；然而在商務(wù)實(shí)踐上現在比的往往不是誰(shuí)接觸到的信息更多，而是比誰(shuí)能把大量信息迅速消化、分解、從中找到有用的東西。這需要很強的思維分析和綜合能力。
另一方面，清晰的思維要求一個(gè)企業(yè)主具備全局觀(guān)點(diǎn)，能把員工要做的事情和公司的大目標結合在一起，讓員工覺(jué)得這項工作是有意義的。同時(shí)，思維清晰的企業(yè)主還能夠果斷運用知識和直覺(jué)。韋爾奇自傳的英文名字叫Straight from the Gut,Gut有“直覺(jué)”的意思。韋爾奇講的領(lǐng)導力，有相當一部分是基于經(jīng)驗的、產(chǎn)生正確直覺(jué)和果斷決策的能力。直覺(jué)和經(jīng)驗有關(guān)，我們的直覺(jué)并不是無(wú)中生有，它是多年的經(jīng)驗和學(xué)習釀成的一種“果敢”，一種“快刀斬亂麻”能力。
●想象與魄力
其內容為：激發(fā)創(chuàng )新想法并努力實(shí)現；鼓勵冒險精神，從成功/失敗中總結經(jīng)驗；挑戰繁文縟節/無(wú)附加值的工作…推行速度和簡(jiǎn)單實(shí)用。
現在所有人、所有公司都在強調想象和創(chuàng )新，但對GE領(lǐng)導人來(lái)說(shuō)，是否能在自己的周邊創(chuàng )造一個(gè)激發(fā)員工創(chuàng )新的環(huán)境要比自己的創(chuàng )新能力更為重要。此外，領(lǐng)導應該具有容忍失敗的素質(zhì)，鼓勵員工承擔風(fēng)險。從長(cháng)期來(lái)看，今天的市場(chǎng)競爭已經(jīng)不再是看誰(shuí)能不犯錯誤、“首次就做對” ，而是比看誰(shuí)在做錯了、摔倒了以后能比別人更快地爬起來(lái)，并且從這個(gè)經(jīng)歷中學(xué)到東西。聯(lián)想集團借用圍棋“復盤(pán)”的概念，前不久在其公司內部推出了從過(guò)往經(jīng)驗中學(xué)習的新舉措。一個(gè)充滿(mǎn)魄力的人一定要敢于挑戰官僚主義。韋爾奇時(shí)代GE提倡“群策群力”，并在價(jià)值觀(guān)中加入“痛恨官僚主義”一條，鼓勵大家想辦法去掃除官僚主義。GE從2014年開(kāi)始了一個(gè)“簡(jiǎn)約化”運動(dòng)，目標是在1～3年之內把管理成本降低20億美元。官僚主義是大型組織中的一種頑固疾病，沒(méi)辦法一次斬盡殺絕，需要不斷地與其斗爭。
●包容大度
其內容為：歡迎對立的想法和觀(guān)點(diǎn)，虛心傾聽(tīng)；工作中相互協(xié)作，尊重他人和各種文化；推動(dòng)敬業(yè)精神和獻身精神。
在韋爾奇年代，因為強調決斷力和能力更多，一些經(jīng)理人會(huì )形成一種偏向，對人的關(guān)注度不夠?，F在強調包容性，就是要鼓勵經(jīng)理虛心傾聽(tīng)、接納不同的意見(jiàn)。這樣做的好處是不僅可以提高決策和執行的質(zhì)量，也可以提高組織的凝聚力。包容性的另一個(gè)表現是重視合作，GE是一個(gè)矩陣式組織，在這種組織形式中協(xié)作能力不論是對業(yè)務(wù)發(fā)展還是個(gè)人發(fā)展都至關(guān)重要。
●專(zhuān)于所長(cháng)
其內容為：擁有專(zhuān)長(cháng)領(lǐng)域，用經(jīng)驗和成果樹(shù)立信譽(yù)；不斷自我發(fā)展并對培養他人充滿(mǎn)熱情；利用技術(shù)取得成功。
過(guò)去GE有一個(gè)傳統，就是強調企業(yè)主的面要寬，但對強調不夠。伊梅
爾特接任后則強調每個(gè)人要有足夠精深的知識和能力，為達此目的，要在一個(gè)崗位上至少做滿(mǎn)三年。在專(zhuān)長(cháng)方面強調的其實(shí)不只是知識的存量，還有不斷學(xué)習、不斷改進(jìn)自己，同時(shí)幫助別人改進(jìn)的意愿和努力。
另外，專(zhuān)長(cháng)也包括注重運用科技的能力。例如GE在2012年時(shí)提出了“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”的概念，正在努力運用信息科技手段把公司從事的不同制造業(yè)領(lǐng)域和已為客戶(hù)提供的設備融合起來(lái)，以求發(fā)現新的機會(huì )對外服務(wù)客戶(hù)，對內提高生產(chǎn)力。
3. GE強制分布活力曲線(xiàn)
在探討GE績(jì)效管理時(shí)，我們不能不提的是它的強制分布活力曲線(xiàn)。強制分布法是根據正態(tài)分布原理，即俗稱(chēng)的“中間大、兩頭小”的分布規律，先確定好各等級在被評價(jià)員工總數所占的比例，然后按照每個(gè)員工績(jì)效的優(yōu)劣程度，強制列入其中的一定等級，再根據員工所在的不同等級進(jìn)行賞罰。
作為該方法的倡導者和成功實(shí)踐者，GE前執行官韋爾奇建議的做法則是不論企業(yè)大小、業(yè)績(jì)優(yōu)劣都應該堅持“2-7-1”的強制分布比例，并被后人成為“活力曲線(xiàn)”（rank and yank）。GE在每年的4月份對所有的員工進(jìn)行績(jì)效考核和評估，評估系統將20%的員工定位較好，10%的員工定位較差，另外70%的員工按照表現給予相應的定級，而公司將依據對每人的考核結果進(jìn)行工資調整、晉升。其強制分布曲線(xiàn)示意圖如下所示：
圖1-4 GE強制分布曲線(xiàn)圖
●GE活力曲線(xiàn)是否符合國內企業(yè)的發(fā)展？
我們知道，這種績(jì)效分布方法對于GE當年重振士氣，起死回生，起了非常重要的作用。在隨后的幾十年里，這種方法被定義為績(jì)效管理的“金科玉律”，為績(jì)效管理、人才管理做出了巨大的貢獻，使得全世界的企業(yè)都在效仿。目前國內至少60%以上的企業(yè)對績(jì)效考核的結果都采用這樣的強制分布方式，阿里巴巴便是實(shí)踐成功的案例，但更多的是許多企業(yè)效仿后并未達到預期的結果。特別是2015年，GE提出了要放棄它這個(gè)堅持了30多年的強制分布，包括微軟其他公司都在仿效，在全球范圍內引起了廣泛關(guān)注。
GE的“活力曲線(xiàn)”之所以發(fā)揮出很好的效果，在于其整整花費了10年時(shí)間來(lái)建立新的績(jì)效文化，GE的文化，較好地彌合了“強制分布法”負面效應。坦率與公開(kāi)是GE績(jì)效文化中顯著(zhù)的特點(diǎn)，人們可以在任何層次上進(jìn)行溝通與反饋，在這種文化下，績(jì)效的持續改進(jìn)與提升是人們關(guān)注的要點(diǎn)。如果沒(méi)有這種績(jì)效文化的依托，“強制分布法”也只能起到傳統考核所起到的“胡籮卜加大棒”的效果。模仿的好或許會(huì )成為創(chuàng )新，但是模仿的不倫不類(lèi)只能稱(chēng)其為“山寨式”績(jì)效管理。
有很多經(jīng)理認為強制分布曲線(xiàn)實(shí)在是太沒(méi)有人性，當員工績(jì)效考核結果是有待提高時(shí)，就需要離開(kāi)公司，而公司不得不招聘新的員工。我們不能用簡(jiǎn)單幾句話(huà)否定這個(gè)曾經(jīng)輝煌過(guò)很長(cháng)時(shí)間的活力曲線(xiàn)不再適合當前的經(jīng)濟環(huán)境，在GE它堅持了30多年，在國內必然也有它存活的方式。國內企業(yè)之所以執行起來(lái)麻煩
不斷主要還是跟自身企業(yè)的管理模式相關(guān)，國內企業(yè)對績(jì)效考核抱著(zhù)完成任務(wù)的心態(tài)，沒(méi)有“績(jì)效導向“意識，往往設定和分解績(jì)效目標后，就只顧埋頭苦干，不再?lài)@績(jì)效指標達成情況進(jìn)行頻繁的溝通、反饋、輔導和記錄，到考核的時(shí)候，由于沒(méi)有記錄績(jì)效數據，便無(wú)法進(jìn)行客觀(guān)公正評分。
對我們的國內的企業(yè)來(lái)講，如果我們的績(jì)效考核才剛剛開(kāi)始，在進(jìn)行強制分布的時(shí)候，可以做一些靈活的調動(dòng)。比如公司規模較小的時(shí)候不一定要對考核結果進(jìn)行強制分布，在強制分布的時(shí)候，也不一定要照搬、照抄其他企業(yè)的實(shí)踐，可以根據公司的實(shí)際情況進(jìn)行調整分布比例。
4. GE人才九宮格管
GE一百多年的歷史中一共只有九任CEO，但它卻為業(yè)界培養出了155位CEO。GE的CEO幾乎沒(méi)有空降兵，也不存在CEO離任時(shí)無(wú)人接任的怪象。這一切都源自GE簡(jiǎn)單的人才選拔體系。
通用電氣使用九宮格來(lái)對管理人員進(jìn)行區別管理。依據管理人員在成長(cháng)型價(jià)值觀(guān)和業(yè)績(jì)兩個(gè)維度的考核結果，可以得到3×3的九宮格，每一格都反映了管理人員在業(yè)績(jì)和成長(cháng)價(jià)值觀(guān)的綜合考核結果。為了突出對工作業(yè)績(jì)的強調，并進(jìn)一步對考核結果進(jìn)行區分，規定在業(yè)績(jì)考核方面，“超出預期”、“始終達到預期”和“有待提高”以2：7：1的比重強制分布。其人才九宮格示意圖如下所示：
圖1-5 GE人才九宮格圖
從上圖我們可以看到九宮格的縱軸是考核的工作的業(yè)績(jì)，橫軸考核的是成長(cháng)價(jià)值觀(guān)。其結果分為不達標、有待提高、重要貢獻者、行為榜樣五種類(lèi)型。
1. 行為榜樣。即公司較強的人，較強的人是業(yè)績(jì)超出預期，價(jià)值觀(guān)也是超出預期，這樣的人是行為的榜樣。
2. 如果企業(yè)人價(jià)值觀(guān)考核和業(yè)績(jì)考核，其中一個(gè)超出預期，另一個(gè)始終達到，那么他便是企業(yè)的較強人。
3. 重要貢獻者。如果企業(yè)人是始終達到績(jì)效考核的要求，但不論是價(jià)值考核還是業(yè)績(jì)考核都未超出預期，那么它就是公司的重要貢獻者。重要貢獻者是公司員工的主體，對公司也非常重要。
4. 有待提高。如果企業(yè)人價(jià)值觀(guān)考核和業(yè)績(jì)考核，其中一個(gè)超出預期，另一個(gè)有待提高，那么他便需要改進(jìn)，有待提高。
5. 不達標。如果企業(yè)人的價(jià)值觀(guān)考核和業(yè)績(jì)考核都有待提高，那么證明他不符合GE的勞動(dòng)法，公司會(huì )解除勞動(dòng)合同，員工離開(kāi)公司。
5.移動(dòng)網(wǎng)聯(lián)網(wǎng)時(shí)代GE的績(jì)效創(chuàng )新與變革
斯圖爾特·克雷納在他的《管理百年》中說(shuō)了一句令人深思的話(huà)：“泰勒發(fā)現了工作，福特探索出大規模生產(chǎn)的工作，斯隆將工作組織起來(lái)，但是沒(méi)有人發(fā)現是人在做工作。”
GE是起初開(kāi)始做內部EMS業(yè)績(jì)評估系統的企業(yè)，它在GE有50～60年的歷史，在大工業(yè)時(shí)期非常有效地促進(jìn)了人員和業(yè)績(jì)的發(fā)展。而今，隨著(zhù)外部環(huán)境發(fā)生變化，特別是新時(shí)代的信息傳播速度今非昔比，新生代員工成為生力軍，他們會(huì )對管理方式生成不同的期望，因此GE決心采用一種從根本上顛覆的全新績(jì)效管理系統。
傳統的績(jì)效考核方式在很多人看來(lái)就是在給人“貼標簽”，所有人都被分為了“好、較好、中等、較差、差”這五類(lèi)，而且在這種評分模式下，大多人的考核結果都是中等那一類(lèi)。從心理學(xué)的角度來(lái)講，如果始終都只給他一個(gè)中流的評價(jià)，那對員工激勵作用會(huì )越來(lái)越小。其次，現在大家都特別強調自我，想要給他們貼標簽，他們是不樂(lè )意的。所以GE開(kāi)始思考，是否要在績(jì)效管理上也要做到與時(shí)俱進(jìn)，GE也一向是一名勇敢的先行者，一旦有了想法，就去行動(dòng)，就去實(shí)施，馬上就在全球開(kāi)展不同的實(shí)驗，推動(dòng)新的績(jì)效改革體系。
●GE績(jì)效創(chuàng )新新舉措
作為正式年度績(jì)效考核知名的身體力行者之一，2015年通用公司一經(jīng)宣布放棄正式年度績(jì)效考核，放棄她引以為豪的績(jì)效考核“強制分布曲線(xiàn)”和“末位淘汰制”，就引起了廣泛關(guān)注。
很多人驚呼GE居然放棄績(jì)效考核，這其實(shí)是誤解。傳統的績(jì)效管理要求經(jīng)理為員工設定目標，然后經(jīng)理考核員工是否完成目標，進(jìn)行1年1次或2年的面談溝通，然后給員工績(jì)效打分，放入某一考核檔次，如優(yōu)/良/中/差。GE放棄強制分布，取而代之的是對現有的績(jì)效管理體系進(jìn)行全新的改革。新的績(jì)效管理系統將以APP方式出現，經(jīng)理對員工的管理與考核主要通過(guò)“持續溝通”（continue Dialog ）進(jìn)行，考核結果不出現數字，也盡量不與獎金與薪資直接掛鉤。
GE的APP名字叫PD＠GE，這是一個(gè)移動(dòng)應用程序平臺，可以定義近期的工作目標，使得經(jīng)理和員工可以保持“持續通”（continue Dialog ），及時(shí)回顧和反饋目標的完成情況是否符合預期。當有些經(jīng)理希望每周給員工設定一個(gè)目標，而有的部門(mén)是因為每月、每個(gè)季度設定目標與溝通，也可以通過(guò)這個(gè)應用程序進(jìn)行處理并解決。GE把這個(gè)流程稱(chēng)之為接觸點(diǎn)（touch points），此應用程序還可以提供這些接觸點(diǎn)的總結。程序的主要目的是促進(jìn)員工績(jì)效持續改進(jìn)。GE的這個(gè)績(jì)效工具較好的證明了績(jì)效管理的核心理念非打分、排名與懲罰，而是對話(huà)、激勵與員工發(fā)展。
GE的變革與創(chuàng )新非常符合績(jì)效管理的理念，績(jì)效考核不是績(jì)效管理的核心，排名與強制分布更背離績(jì)效管理初衷，績(jì)效管理的正目的是通過(guò)提升員工績(jì)效與能力，從而提升組織績(jì)效，實(shí)現組織戰略目標。實(shí)現績(jì)效管理較好的方法與手段應該是：持續溝通。
通過(guò)持續溝通，經(jīng)理與員工可以達成以下一致意見(jiàn)：
1. 員工的主要職責是什么？
2. 員工的年度目標是什么？
3. 經(jīng)理對員工的成功期望如何？
4. 員工目標完成得如何？
5. 員工完成工作目標需要哪些資源？
6. 員工完成目標會(huì )遇到哪些障礙？
7. 經(jīng)理可以為員工提供什么幫助？
8. 員工新一年的發(fā)展計劃如何？
9. 員工的職業(yè)生涯發(fā)展如何制定方案？
我們可以預期，伴隨著(zhù)GE在績(jì)效管理中的改革與創(chuàng )新，越來(lái)越多的跨國公司（微軟／埃森哲／德勤）已經(jīng)或將加入到這個(gè)隊伍中，而我們國內的企業(yè)也要思考，是否敢于放棄排名與等級，是否愿意加強績(jì)效溝通與反饋，從而實(shí)現績(jì)效管理的目的：提升與發(fā)展員工，從而實(shí)現公司的愿景與使命，因為這才是績(jì)效管理的真諦。
●GE績(jì)效創(chuàng )新新舉措
GE的績(jì)效創(chuàng )新，到底新在哪呢?可以從以下幾個(gè)方面來(lái)看：
首先，與傳統的績(jì)效考核方式相比，PD@GE拋棄了過(guò)往陳舊的年度目標年度考核的模式，目標可以根據實(shí)際情況隨時(shí)調整。過(guò)去我們時(shí)常聽(tīng)到這樣一句話(huà)，“大船難掉頭”，就是說(shuō)規模越大的公司對變化的反應比較慢，PD@GE就能改善這種情況，一旦目標出現問(wèn)題，可以快速進(jìn)行目標修正。
其二，人的記憶會(huì )隨著(zhù)時(shí)間的變化而模糊，如果一年做一次考核，那經(jīng)理和員工雙方可能早就記不清年初發(fā)生的事情了，經(jīng)理也記不清員工當時(shí)的表現，只能憑近期幾個(gè)月的記憶來(lái)判斷，這就可能不夠理性，甚至導致一些不公平的現象，所以縮短考核周期是比較好的解決辦法。
為了方便經(jīng)理和員工使用PD@GE，GE設計了手機APP，對談中的一段錄音、一份筆記都能保存、上傳到系統，作為談話(huà)記錄?；蛘邌T工還可以在系統自帶的記事本上做記錄，這樣一來(lái)，一年過(guò)去，12個(gè)月來(lái)發(fā)生的點(diǎn)滴都是記錄在案的，對于績(jì)效回顧也是大有提升。
而且每月一次對談只是基礎，肯定還有許多日常的溝通，在這個(gè)過(guò)程中，不只可以回顧業(yè)績(jì)、為員工做教練，還得以及時(shí)搜集員工從客戶(hù)處得到的一些意見(jiàn)，使意見(jiàn)搜集的渠道變得更多元化。
第三，PD主要的功能是助力公司進(jìn)一步構建互助、信任的文化。一個(gè)員工在組織中過(guò)去可能只能聽(tīng)到一個(gè)人的聲音，就是你直屬上司的聲音，但PD@GE的出現，讓員工也獲得了更多認識自己、了解他人評價(jià)的通路，在這些不同的聲音中自我修正、不斷成長(cháng)。此外，每年業(yè)績(jì)評估都會(huì )談員工的職業(yè)發(fā)展，但以往大部分員工一談到職業(yè)發(fā)展想到的就是升職，那現在PD@GE的短期業(yè)績(jì)考核談到的職業(yè)發(fā)展不一定是升職，而是鼓勵員工通過(guò)PD橫向地發(fā)展自己的技能覆蓋面，加入一些不同的項目小組，更加自由自主，也更加效果。
總之，用一句話(huà)概括，GE過(guò)去的強制分布系列，更多的是上級對下級的考核，而創(chuàng )新的PD系統，則更加注重經(jīng)理和下級之間的雙向的持續的溝通。
