在中國，5億人民幣規模的企業(yè)大都把總部搞得象50億、500億的，而伯克希爾作為5000億美元規模的企業(yè)其總部搞得像0.5億人民幣都不到。雖然小的裝老、老的裝嫩符合商界之常情，但中國當前絕大多數企業(yè)家確實(shí)過(guò)于喜歡用企業(yè)表觀(guān)上的加法、規模、裝修和泡泡來(lái)表達自己的實(shí)力和自信。
神秘的總部：“25人總部”掌握核心的職能
想要了解伯克希爾神秘的“25人總部”，必須首先理解伯克希爾的組織架構。但與一般上市公司不同的是，不論在伯克希爾的年報，還是在公司的網(wǎng)站上，投資者都找不到關(guān)于組織架構的介紹，唯有靠投資者自行梳理相關(guān)信息。晨哨君根據伯克希爾的新年報和其它公開(kāi)資料，粗略地勾畫(huà)了下圖來(lái)反映其業(yè)務(wù)現狀。
圖一.伯克希爾·哈撒韋組織架構圖（簡(jiǎn)略版）
按照這個(gè)組織架構圖，巴菲特的伯克希爾總部需要統籌和管理旗下的保險業(yè)務(wù)、非保險的產(chǎn)業(yè)運營(yíng)和投資業(yè)務(wù)，但是一般人很難想象這竟然是由一個(gè)25人的總部完成的。伯克希爾的總部竟然沒(méi)有自己的辦公大樓，只在Kiewit Plaza大廈的14層租了半層樓做辦公室。巴菲特曾說(shuō)：“我在這座大樓里辦公已經(jīng)有50年了。我非常喜愛(ài)這座大樓和大樓的業(yè)主。他們特別給我優(yōu)惠的租金。我在這里非常開(kāi)心。”巴菲特的辦公室更只有16平米，沒(méi)有一臺電腦 ，各種報刊雜志。
對于神秘的“25人總部”，巴菲特甚少談及。根據晨哨君搜集的資料，這個(gè)團隊中主要包括巴菲特和他的合作伙伴查理·芒格，CFO馬克哈姆·伯格，巴菲特的助手兼秘書(shū)格拉迪絲在·凱瑟，投資助理比爾在·斯科特，此外還有兩名秘書(shū)、一名接待員、三名會(huì )計師、一個(gè)股票經(jīng)紀人、一個(gè)財務(wù)主管以及保險經(jīng)理。與一般公司相比，伯克希爾哈撒韋沒(méi)有律師，沒(méi)有戰略規劃師，沒(méi)有公共關(guān)系部門(mén)或是人事部門(mén)，也沒(méi)有門(mén)衛、司機、信使或者顧問(wèn)等后勤人員。也不像其他現代金融企業(yè)一樣，擁有一排排坐在電腦終端前的金融分析師。
公司這種簡(jiǎn)單的風(fēng)格是巴菲特特意安排的，以使機構盡可能風(fēng)格簡(jiǎn)約。他認為一個(gè)公司如果有太多的領(lǐng)導層，反而會(huì )分散大家的注意力。如果他雇了一層樓的股票經(jīng)紀人，他們肯定會(huì )自己去找點(diǎn)兒可做的買(mǎi)賣(mài)；如果他聘請了律師，毫無(wú)疑問(wèn)他們就會(huì )找人打官司。“一個(gè)機構精干的組織會(huì )把時(shí)間都花在打理業(yè)務(wù)上，而不是花在協(xié)調人際關(guān)系上。”
這“25人總部”需要承擔的職責有哪些呢？伯克希爾的副董事長(cháng)查理·芒格在他的《副主席的想法:過(guò)去和未來(lái)》中對此有詳細的闡述：第一，管理所有的證券投資業(yè)務(wù)，它們通常屬于伯克希爾的災害保險公司；第二，負責選擇所有重要子公司的CEO以及他們的繼任者；第三，負責撰寫(xiě)年度報告中的重要材料和其他重要文件；第四，負責尋找潛在的收購目標；第五，調配現金和貸款。
從上述職責看，巴菲特僅將資金調配、投資、重要的人事任命、尋找潛在的收購目標和年度報告的撰寫(xiě)等核心的工作集中于總部。而對橫向的各個(gè)業(yè)務(wù)單元，或縱向人事、采購、投資、研究、行政等職能，均未分化出專(zhuān)門(mén)的部門(mén)來(lái)管理，實(shí)現了大程度的“職能精簡(jiǎn)”。
溫和的投后管理：不做“門(mén)口的野蠻人”，但適時(shí)轉型
伯克希爾在·哈撒韋之所以能發(fā)展到今天的規模，除了與巴菲特擅長(cháng)投資密切相關(guān)外，重要的原因來(lái)自于并購，甚至連伯克希爾在·哈撒韋公司本身也是巴菲特在1965年收購后改造的產(chǎn)物。與美國PE基金中流行的“杠桿收購”不同，他很少動(dòng)用債務(wù)，而且一旦選定收購對象，基本都會(huì )運營(yíng)很長(cháng)時(shí)間，很少會(huì )選擇出售，這也決定了他在收購完成后的管理方式上很少會(huì )采用“門(mén)口的野蠻人”式的做法。
典型的例子是巴菲特對伯克希爾在·哈撒韋的收購。伯克希爾和哈撒韋兩家公司在1955年合并組成了伯克希爾·哈撒韋公司。新的公司當時(shí)堪稱(chēng)紡織界的巨人，有14家工廠(chǎng)，12000多名工人，年銷(xiāo)售額高達1.12億美元。但隨著(zhù)供過(guò)于求和行業(yè)轉移，到1961年底，伯克希爾哈撒韋只剩下7家工廠(chǎng)了。盡管在此之前的三年，公司共注入了1100萬(wàn)美元，但是生意鮮有起色。到了1962年，也就是伯克希爾哈撒韋完成現代化改造的那一年，它的運營(yíng)虧損竟然高達220萬(wàn)美元。到1963年初，伯克希爾哈撒韋的股價(jià)已經(jīng)跌到每股8.125美元，比1955年縮水了45%。但它的每股運營(yíng)資本都高達16.5美元.
巴菲特從1962年末開(kāi)始陸續購買(mǎi)該公司的股票，到1965年巴菲特獲得了該公司的控股權，當時(shí)伯克希爾·哈撒韋公司只剩下兩家工廠(chǎng)，累計凈虧損超過(guò)1010萬(wàn)美元，資產(chǎn)減少了一半，而且只剩下2300名工人。巴菲特任命該公司原負責生產(chǎn)的副總裁肯·蔡斯擔任CEO，全權負責經(jīng)營(yíng)事宜，而他自己只負責看管資金。
巴菲特會(huì )親自過(guò)問(wèn)每一筆資金的用處，甚至連辦公室添置一把削筆刀的費用也不例外。伯克希爾哈撒韋財務(wù)委員會(huì )的會(huì )議記錄表明，任何一筆費用都難以逃脫巴菲特的掌控。在給蔡斯的心中，在談到資金難以回籠的風(fēng)險時(shí)，巴菲特特意提醒他除了現金之外，什么都不要相信。“同樣，我們也要更嚴格地審查我們的客戶(hù)，確保他們不要賴(lài)賬。如果有人拖欠付款，那么只有當他們償還過(guò)去所有的欠款，并且連支票也結清以后，才能給他們繼續發(fā)貨。”在巴菲特和蔡斯共同管理公司的頭兩年里，紡織品市場(chǎng)一派繁榮，因而公司獲利豐厚。蔡斯按照巴菲特的要求不斷削減公司的庫存和固定資產(chǎn)。但是，巴菲特并沒(méi)有把賺到的錢(qián)重新投到紡織廠(chǎng)里去。
巴菲特一直在研究奧馬哈城的一家保險公司的國民賠償公司，它的控股股東是杰克·林沃爾特，靠在經(jīng)濟大蕭條時(shí)期為出租車(chē)司機提供保險起家。林沃爾特的強項是經(jīng)營(yíng)高風(fēng)險的汽車(chē)保險業(yè)務(wù)，而且他愿意為任何保險商都不承包的風(fēng)險提供保險，因此此類(lèi)保險的保費收入會(huì )相對更高一些。1967年巴菲特通過(guò)伯克希爾在·哈撒韋，以總成交價(jià)為860萬(wàn)美元收購該保險公司，巴菲特認為完全沒(méi)必要把伯克希爾·哈撒韋只看作一個(gè)紡織企業(yè)，而是要看作一個(gè)資本支出應該取得收益的公司。紡織品行業(yè)需要不停地在廠(chǎng)房和設備上進(jìn)行投資，因而需要消耗很多資金，但是保險業(yè)卻能不斷帶來(lái)現金流。保費可以在前端收取，而債務(wù)可以以后再償還。在收取保費和償還債務(wù)之間一個(gè)保險公司就可以投資股市，這在行話(huà)中叫作浮存金。
巴菲特買(mǎi)入國民賠償公司之后，伯克希爾·哈撒韋就有了充裕的資金供巴菲特進(jìn)行大手筆的運作。在接下來(lái)的幾年里，伯克希爾·哈撒韋又并購了奧馬哈太陽(yáng)報業(yè)，該公司旗下有奧馬哈的幾份周報，后來(lái)又買(mǎi)入了伊利諾伊國民銀行和信托公司。
到1970年，伯克希爾哈撒韋從紡織業(yè)中轉區的利潤只有讓人啼笑皆非的45000美元，但是它卻從保險業(yè)中賺取了210萬(wàn)美元，從銀行業(yè)中賺取了260萬(wàn)美元。而這兩個(gè)行業(yè)在年初啟動(dòng)的時(shí)候，所占用的資金量和紡織業(yè)是大致相當的。面對股東開(kāi)始質(zhì)疑伯克希爾是否應該繼續留在紡織行業(yè)，在《1977年致股東的一封信》中，巴菲特回應道：(1)我們工廠(chǎng)是當地聘雇業(yè)者，員工的年齡偏高，缺乏轉換工作的能力； (2)管理層也相當努力坦承面對產(chǎn)業(yè)的問(wèn)題，尤其是在1965 年經(jīng)營(yíng)權易主后，蔡斯依然盡力地協(xié)助我們把紡織部門(mén)產(chǎn)生穩定的資金流入轉到獲利更加的保險事業(yè)投資與購并之上；(3)努力工作加上對制造與行銷(xiāo)組合的樂(lè )觀(guān)預期，紡織事業(yè)在未來(lái)看起來(lái)應該可以維持一個(gè)起碼的利潤空間，因此不主張關(guān)閉紡織廠(chǎng)。蔡斯對此的解釋是，巴菲特害怕別人記恨他關(guān)閉了該地區紡織廠(chǎng)，導致大批失業(yè)，“他害怕改變，希望盡量維持現狀。”直到1985年隨著(zhù)紡織廠(chǎng)老員工的逐漸退休，巴菲特才逐漸關(guān)閉了兩家紡織廠(chǎng)，而此時(shí)伯克希爾早已轉型為保險集團，旗下囊括了多種產(chǎn)業(yè)和投資。
巴菲特投后管理的方式相對漸進(jìn)，對于沒(méi)有成長(cháng)前景的行業(yè)，他很少直接關(guān)閉，更多采取的是不繼續追加投資或將其利潤用于收購回報率更高的企業(yè)的方式。同樣，他在并購后多數采用的是沿用原管理層的方式并充分授權，很少另外安排“空降兵”，除非對方令他非常失望。這些被收購的企業(yè)，大部分會(huì )被巴菲特長(cháng)期持有，或作為行業(yè)整合的平臺，繼續在行業(yè)內收購別的合適的標的。
去中心化：“充分授權”+“管好錢(qián)袋子”的奇妙組合
在伯克希爾·哈撒韋開(kāi)始收購的時(shí)候，巴菲特喜歡參與子公司的管理，但他很快就認識到這并不是他的長(cháng)項。他常說(shuō)一個(gè)人其實(shí)并不需要面面俱通，但關(guān)鍵是要知道自己到底有幾斤幾兩。巴菲特對自己的缺陷有自知之明，因此在管理上他會(huì )給經(jīng)營(yíng)者搭好舞臺，但是不會(huì )跑到臺上去表演。
有許多管理者經(jīng)常因為干涉下屬的微觀(guān)管理而給自己惹了一身麻煩，巴菲特大膽放手的做法反而使他避免了這個(gè)問(wèn)題。巴菲特從不要求旗下公司的負責人預測盈利情況。巴菲特也不安排會(huì )議，喜詩(shī)糖果公司的總裁查哈在·哈金斯有20年沒(méi)來(lái)奧馬哈了。巴菲特更不會(huì )把他的伯克希爾哈撒韋“文化”強加于人。在斯科特-費茲公司，曾在哈佛大學(xué)飽讀經(jīng)書(shū)的董事長(cháng)拉爾夫·斯奇利用的是現代化的企業(yè)預算、戰略規劃工具，而家具店Nebraska Furniture的 B夫人用的是完全不同的方法，但他們都對巴菲特感恩戴德，因為巴菲特給他們絕對的自主經(jīng)營(yíng)權，很少會(huì )讓他們感到不舒服。
他對子公司的管理層充分授權。有一次，西爾斯百貨公司的一位紡織品采購員罵罵咧咧地給巴菲特打電話(huà)，想告蔡斯一狀。打電話(huà)的這位采購員要求巴菲特撤掉這位經(jīng)銷(xiāo)商。巴菲特對這番老套的說(shuō)法完全置之不理，認為這完全是感情用事，沒(méi)有任何道理可言。他直言不諱地告訴對方，這樣的問(wèn)題完全是蔡斯說(shuō)了算。毫無(wú)疑問(wèn)，這種表態(tài)只會(huì )讓蔡斯對巴菲特更加忠心耿耿。
在微觀(guān)管理層面充分放權的同時(shí)，巴菲特牢牢抓住了子公司的“錢(qián)袋子”。首先，公司的各個(gè)子公司產(chǎn)生大量的現金流，向上供給奧馬哈總部。這些現金來(lái)源于公司旗下巨大的保險業(yè)務(wù)運作的浮存金，以及那些全資擁有的非金融子公司的運營(yíng)盈利。盡管巴菲特的事業(yè)因此獲利頗豐，不過(guò)旗下企業(yè)的發(fā)展速度并不夠快，巴菲特對此負有責任，他對再投資過(guò)分謹慎。
其次，巴菲特作為資本的配置者，將這些現金進(jìn)行再投資，投資于那些能產(chǎn)生更多現金的機會(huì )。于是更多的現金反過(guò)來(lái)給了他更多的再投資的可能，如此循環(huán)往復。而巴菲特對旗下子公司的評價(jià)標準也是完全一樣的：權益資本收益率，也就是其投資的沒(méi)1美元到底能賺到多少錢(qián)。“我寧愿要一個(gè)投資規模僅為1000萬(wàn)美元而回報率高達15%的企業(yè)，而不愿經(jīng)營(yíng)一個(gè)規模達到10億美元而回報率僅為5%的企業(yè)。”巴菲特說(shuō)，“我完全可以把這些錢(qián)投到回報率更高的其他地方去。”
第三，巴菲特掌管著(zhù)子公司管理層的工資和獎金激勵。巴菲特非常反對以股權激勵作為獎勵方式，他認為股權激勵有時(shí)的確能給管理層帶來(lái)潛在的巨大回報，但是它卻降低了股權激勵獲得者的風(fēng)險，于是管理層在使用股東資金的時(shí)候，會(huì )更加隨意。1965年當巴菲特在收購伯克希爾·哈撒韋后，他并沒(méi)有授予肯·蔡斯股權激勵，而是答應簽署一筆貸款，這樣肯·蔡斯就能借到18000美元買(mǎi)進(jìn)公司1000股股票。巴菲特這一做法更深層的含義是，他希望經(jīng)理人的利益能和股東利益更加趨于一致，避免肆意揮霍股東的資金來(lái)盲目投資的行為發(fā)生。
除了不提供股權激勵，巴菲特給管理層的年薪也不高。比如1965年，肯·蔡斯的年薪只有不到3萬(wàn)美元，比其他競爭對手紡織廠(chǎng)的管理者要少的多，巴菲特對于員工的養老金計劃也相當摳門(mén)；負責財務(wù)的維恩·麥肯齊對巴菲特忠心耿耿，自20世紀60年代他從來(lái)沒(méi)有要求巴菲特加過(guò)薪，巴菲特給他的薪水很微薄，但到了1986年，他拿到了19.8萬(wàn)的年薪；巴菲特將他和芒格的薪水也長(cháng)期固定為10萬(wàn)美元。“沃倫非常反感管理層犧牲股東利益來(lái)竊取私利的做法。”蔡斯對此評價(jià)說(shuō)。
盡管薪水不具吸引力，也不提供股權激勵，但巴菲特有他的辦法調動(dòng)管理層的積極性并對他忠心耿耿，巴菲特懂得：無(wú)論這些人嘴上怎么說(shuō)，他們對成就感的渴望與對金錢(qián)的追求是一樣強烈的。他們感受到自己完全依靠他們，而他也通過(guò)他對對他們贊賞以及對他們經(jīng)營(yíng)公司的充分授權表達了自己的信賴(lài)。巴菲特讓子公司的管理層不必為每季度的預期和其他一些浪費時(shí)間的瑣事所困擾，他只需要管理層給他送來(lái)每月的財務(wù)報表，并提醒自己注意有可能發(fā)生的意外事件就行了，“你可以把公司當作自己的孩子一樣。”與金錢(qián)相比，這種信任和精神激勵的效果可能更受用。
伯克希爾哈撒韋確實(shí)是一個(gè)很奇怪的集團，在某種意義上，它根本不像一個(gè)現代組織。巴菲特的伯克希爾·哈撒韋在結構上就像亞瑟王的圓桌會(huì )議，整個(gè)組織鏈只有兩層——執行人和巴菲特本人。作為執行官，巴菲特可以雇傭或解雇執行經(jīng)理，激勵經(jīng)理，并控制他們的資金動(dòng)向。通過(guò)這個(gè)看似簡(jiǎn)單的管理方式，巴菲特掌控著(zhù)規模巨大、資產(chǎn)龐雜的伯克希爾·哈撒韋并將它繼續向前推進(jìn)。
作者：李超
來(lái)源：晨哨網(wǎng)
