• 互聯(lián)網(wǎng)造就的不是Google，不是阿里巴巴，不是騰訊，而是造就了千百萬(wàn)實(shí)業(yè)家，他們挖掘信息，提高制造技術(shù)，改進(jìn)產(chǎn)品與服務(wù)，造就整個(gè)社會(huì )的進(jìn)步。

   

• 不要盲目創(chuàng )新，發(fā)散了公司的投資與力量。非主航道的業(yè)務(wù)，還是要認真向成功的公司學(xué)習，堅持穩定可靠運行，保持合理有效、盡可能簡(jiǎn)單的管理體系。要防止盲目創(chuàng )新，四面八方都喊響創(chuàng )新，就是我們的葬歌。

   

• 華為堅持什么精神？努力向李小文學(xué)習。在大機會(huì )時(shí)代，千萬(wàn)不要機會(huì )主義。要有戰略耐性。開(kāi)放，開(kāi)放，再開(kāi)放。

   

• 為是不是互聯(lián)網(wǎng)公司并不重要，華為的精神是不是互聯(lián)網(wǎng)精神也不重要，這種精神能否使我們活下去，才是重要的。烏龜就是堅定不移往前走，不要糾結、不要攀附，堅信自己的價(jià)值觀(guān)，堅持合理的發(fā)展，別隔山羨慕那山的花。

   

• 做小盒子的人要能拿高工資、當總監。什么是小盒子？日本的數碼相機就是小盒子，他們的小盒子把全世界都打敗了。這個(gè)小盒子看起來(lái)沒(méi)有新的技術(shù)， 但真的沒(méi)有技術(shù)？技術(shù)不是理論，不是功能，而是包括工藝、材料、多種科 學(xué)在內的綜合技術(shù)。我們華為也需要能做這種小盒子的工程商人，而不是僅僅做出功能來(lái)的科學(xué)家。

• 有一種流行的觀(guān)點(diǎn)認為，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代過(guò)去的工業(yè)科學(xué)管理的思想和方法已經(jīng)過(guò)時(shí)了，現在需要的是創(chuàng )新，是想象力，是顛覆，是超越。我們認為互聯(lián)網(wǎng)還沒(méi)有改變事物的本質(zhì)，現在汽車(chē)還必須首先是車(chē)子，豆腐必須是豆腐。

• 堅持在大平臺上持久地大規模投入，拒絕機會(huì )主義，拒絕短視。

• 每個(gè)人都能甘于平淡，耐得寂寞，默默奉獻，是一件不容易的事，這是一種偉大的人格修煉。板凳要坐十年冷，我們幾萬(wàn)員工已經(jīng)做到了，才有了華為今天，才有了打造百年不倒的教堂的可能。我們已經(jīng)走了一條成功的平臺道路，為什么不走下去，為什么不一代、一代地走下去。越走會(huì )越順利，越走會(huì )越省力，越走會(huì )效率越高，越走會(huì )使你和家人獲得更多的物質(zhì)與精神上的報酬。一條一條的磚縫鋪滿(mǎn)砂漿，讓磚塊受力均勻；擺平每一塊磚，讓它垂直于地心，……，你終于會(huì )享受到這種默默無(wú)聞的無(wú)私奉獻的快樂(lè )。

• 我們公司要寬容“歪瓜裂棗”的奇思異想，以前一說(shuō)歪瓜裂棗，他們把 “裂”寫(xiě)成劣等的“劣”。我說(shuō)你們搞錯了，棗是裂的甜，瓜是歪的甜，他們雖然不被大家看好，但我們從戰略眼光上看好這些人。今天我們重新看王國維、李鴻章，實(shí)際上他們就是歷史的歪瓜裂棗。從事基礎研究的人，有時(shí)候不需要急功近利，所以我們從來(lái)不讓你們去比論文數量這些東西，就是想讓你們能夠踏踏實(shí)實(shí)地做學(xué)問(wèn)。

• 在管理改進(jìn)中，要繼續堅持遵循七個(gè)反對的原則：“堅決反對主義，堅決反對繁瑣哲學(xué)、堅決反對盲目的創(chuàng )新，堅決反對沒(méi)有全局效益提升的局部?jì)?yōu)化，堅決反對沒(méi)有全局觀(guān)的干部主導變革，堅決反對沒(méi)有業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗的人參加變革，堅決反對沒(méi)有充分論證的流程進(jìn)行實(shí)用”。

   

• 學(xué)習“藍血十杰”對數據與事實(shí)科學(xué)精神；學(xué)習他們從點(diǎn)滴建立起現代企業(yè)管理大廈的職業(yè)精神；學(xué)習他們尊重市場(chǎng)法則，在縝密調查研究基礎上進(jìn)行決策的理性、科學(xué)精神，職業(yè)精神和理性主義。

截至2013年，全球壽命超過(guò)200年的企業(yè)，日本有3146家，為全球多，德國有837家，荷蘭有222家，法國有196家。

為什么長(cháng)壽企業(yè)扎堆這些國家，是一種偶然嗎？它們長(cháng)壽的秘訣是什么呢？

答案就是：他們都在傳承著(zhù)一種精神——工匠精神。

很多人認為工匠是一種機械重復的工作者，但其實(shí)，“工匠”意味深遠，代表著(zhù)一個(gè)時(shí)代的氣質(zhì)，與堅定、踏實(shí)、精益求精相連。

質(zhì)量不好是恥辱

岡野信雄，日本神戶(hù)的小工匠，30多年來(lái)只做一件事：舊書(shū)修復。

在別人看來(lái)，這件事實(shí)在枯燥無(wú)味，而岡野信雄樂(lè )此不疲，后做出了奇跡：任何污損嚴重、破爛不堪的舊書(shū)，只要經(jīng)過(guò)他的手即光復如新，就像施了魔法。

在日本，類(lèi)似岡野信雄這樣的工匠燦若繁星，竹藝、金屬網(wǎng)編、藍染、鐵器等，許多行業(yè)都存在一批對自己的工作有著(zhù)近乎神經(jīng)質(zhì)般追求的匠人。他們對自己的出品幾近苛刻，對自己的手藝充滿(mǎn)驕傲甚至自負，對自己的工作從無(wú)厭倦并永遠追求盡善盡美。如果任憑質(zhì)量不好的產(chǎn)品流通到市面上，這些日本工匠（多稱(chēng)“職人”）會(huì )將之看成是一種恥辱，與收獲多少金錢(qián)無(wú)關(guān)。這正是當今應當推崇的工匠精神。

“工匠”在日語(yǔ)中被稱(chēng)之為T(mén)akumi，從詞義上來(lái)看被賦予了更多精神層面的含義。用一生的時(shí)間鉆研、做好一件事在日本并不鮮見(jiàn)，有些行業(yè)還出現一個(gè)家庭十幾代人只做一件事。

產(chǎn)品為啥無(wú)法被模仿

說(shuō)到工匠精神，就不得不提日本一家只有45個(gè)人的小公司。全世界很多科技水平非常發(fā)達的國家都要向這家小公司訂購小小的螺母。

這家日本公司叫哈德洛克(Hard Lock)工業(yè)株式會(huì )社，他們生產(chǎn)的螺母號稱(chēng)“永不松動(dòng)”。按常理大家都知道，螺母松動(dòng)是很平常的事，可對于一些重要項目，螺母是否松動(dòng)幾乎人命關(guān)天。比如像高速行駛的列車(chē)，長(cháng)期與鐵軌摩擦，造成的震動(dòng)非常大，一般的螺母經(jīng)受不住，很容易松動(dòng)脫落，那么滿(mǎn)載乘客的列車(chē)沒(méi)準會(huì )有解體的危險。

日本哈德洛克工業(yè)創(chuàng )始人若林克彥，當年還是公司小職員時(shí)，在大阪舉行的國際工業(yè)產(chǎn)品展會(huì )上，看到一種防回旋的螺母，作為樣品他帶了一些回去研究，發(fā)現這種螺母是用不銹鋼鋼絲做卡子來(lái)防止松動(dòng)的，結構復雜價(jià)格又高，而且還不能保證絕不會(huì )松動(dòng)。

到底該怎樣才能做出永遠不會(huì )松動(dòng)的螺母呢？小小的螺母讓若林克彥徹夜難眠。它突然在腦中想到了在螺母中增加榫頭的辦法。想到就干，結果非常成功，他終于做出了永不會(huì )松動(dòng)的螺母。

哈德洛克螺母永不松動(dòng)，結構卻比市面上其他同類(lèi)螺母復雜得多，成本也高，銷(xiāo)售價(jià)格更是比其他螺母高了百分之三十，自然，他的螺母不被客戶(hù)認可?？扇袅挚藦┱J死理，決不放棄。在公司沒(méi)有銷(xiāo)售額的時(shí)候，他兼職去做其他工作來(lái)維持公司的運轉。

在若林克彥苦苦堅持的時(shí)候，日本也有許多鐵路公司在苦苦尋覓。若林克彥的哈德洛克螺母獲得了一家鐵路公司的認可并與之展開(kāi)合作，隨后更多的包括日本大的鐵路公司JR終也采用了哈德洛克螺母，并且全方面用于日本新干線(xiàn)。走到這一步，若林克彥花了二十年。

如今，哈德洛克螺母不僅在日本，甚至已經(jīng)在全世界得到廣泛應用，迄今為止，哈德洛克螺母已被澳大利亞、英國、波蘭、中國、韓國的鐵路所采用。

哈德洛克的網(wǎng)頁(yè)上有非常自負的一筆注腳：本公司常年積累的獨特的技術(shù)和訣竅，對不同的尺寸和材質(zhì)有不同的對應偏芯量，這是哈德洛克螺母無(wú)法被模仿的關(guān)鍵所在。也就是明確告訴模仿者，小小的螺母很不起眼，而且物理結構很容易解剖，但即使把圖紙給你，它的加工技術(shù)和各種參數配合也并不是一般工人能實(shí)現的，只有真正的專(zhuān)家級的工匠才能做到。

把做的事看成有靈氣的生命體

在獲得奧斯卡獎的日本影片《入殮師》里，一個(gè)大提琴師下崗失業(yè)到葬儀館當一名葬儀師，通過(guò)他出神入化的化妝技藝，一具具遺體被打扮裝飾得就像活著(zhù)睡著(zhù)了一樣。他也因此受到了人們的好評。這名葬儀師的成功感言是：當你做某件事的時(shí)候，你就要跟它建立起一種難割難舍的情結，不要拒絕它，要把它看成是一個(gè)有生命、有靈氣的生命體，要用心跟它進(jìn)行交流。

我前后去過(guò)9次日本，以我的認識，還不只是工匠技術(shù)問(wèn)題，我總愿意把它和精神結合起來(lái)思考。

所謂“工匠精神”其核心是：不僅僅是把工作當作賺錢(qián)的工具，而是樹(shù)立一種對工作執著(zhù)、對所做的事情和生產(chǎn)的產(chǎn)品精益求精、精雕細琢的精神。在眾多的日本企業(yè)中，“工匠精神”在企業(yè)上與下之間形成了一種文化與思想上的共同價(jià)值觀(guān)，并由此培育出企業(yè)的內生動(dòng)力。

樹(shù)研工業(yè)1998年生產(chǎn)出十萬(wàn)分之一克的齒輪，為了完成這種齒輪的量產(chǎn)，他們消耗了整整6年時(shí)間；2002年樹(shù)研工業(yè)又批量生產(chǎn)出重量為百萬(wàn)分之一克的超小齒輪，這種世界上輕的有5個(gè)小齒、直徑0.147毫米、寬0.08毫米的齒輪被昵稱(chēng)為“粉末齒輪”。

這種粉末齒輪到目前為止，在任何行業(yè)都完全沒(méi)有使用的機會(huì )，真正“英雄無(wú)用武之地”，但樹(shù)研工業(yè)為什么要投入2億日元去開(kāi)發(fā)這種沒(méi)有實(shí)際用途的產(chǎn)品呢？

這其實(shí)就是一種追求的精神，既然研究一個(gè)領(lǐng)域。

“技術(shù)高超的匠人加工的模具，手感妙不可言。”我雖不是機械行業(yè)出身，但我對松浦元男的這個(gè)說(shuō)法深為理解。上世紀70年代的匠人，技術(shù)高超的能加工比機械更高的精度，在匠人圈被譽(yù)為“蒙騙機械”。

產(chǎn)品精確到無(wú)需檢驗

在今年再版的我寫(xiě)的《中國需要工業(yè)精神》一書(shū)中，我曾分析說(shuō)：日本職場(chǎng)人用得多的一個(gè)詞是“本份”，把手頭正在做的事做透是應份的，必須的。

梅原勝彥從1970年到現在始終在做一個(gè)小玩意——彈簧夾頭，是自動(dòng)車(chē)床中夾住切削對象使其一邊旋轉一邊切削的部件。梅原勝彥的公司叫“A-one精密”，位于東京西郊，2003年在大阪證券交易所上市，上市時(shí)連老板在內僅有13個(gè)人，但公司每天平均有500件訂貨，擁有著(zhù)1.3萬(wàn)家國外客戶(hù)，它的超硬彈簧夾頭在日本市場(chǎng)上的占有率高達60%。A-one精密一直保持著(zhù)不低于35%的毛利潤，平均毛利潤41.5%。

“豪華的總經(jīng)理辦公室根本不會(huì )帶來(lái)多大的利潤，呆坐在豪華辦公室里的人沒(méi)有資格當老總。”梅原勝彥的信條是：不做有一次，一批人來(lái)到A-one精密公司參觀(guān)學(xué)習，有位大企業(yè)的干部問(wèn)：“你們是在哪里做成品檢驗的呢？”回答是：“我們根本沒(méi)時(shí)間做這些。”對方執拗地追問(wèn)道：“不可能，你們肯定是在哪里做了的，希望能讓我看看。”發(fā)現，很多日本公司真的沒(méi)有成品檢驗的流程。（作者：汪中求，中國精細化管理研究所所長(cháng)，自《解放日報》）

延伸閱讀

這段時(shí)期以來(lái)，生產(chǎn)系統無(wú)論從產(chǎn)值上、質(zhì)量上都有了很大的進(jìn)步，我們今天開(kāi)這個(gè)會(huì )的宗旨就是要使這個(gè)進(jìn)步更進(jìn)一步。生產(chǎn)制造是產(chǎn)品線(xiàn)的一個(gè)重要環(huán)節，它與研發(fā)、設計、中試同樣的重要。而我們在這方面是十分薄弱的。將來(lái)國家在國際競爭中的主體是企業(yè)，而企業(yè)的競爭本質(zhì)是技術(shù)先進(jìn)、質(zhì)量可靠。而我們相對來(lái)講還是比較弱的，尤其是后者。我們對工藝與制造還沒(méi)有提到象德國、日本一樣重要，它的標志是我們的能工巧匠太少。我們要培養一支精良的工人隊伍。

一、要苦練基本功，強化量化管理

生產(chǎn)系統目前的管理還處在一個(gè)很不成熟、非常幼稚的狀態(tài)。在這一點(diǎn)上我認為：生產(chǎn)系統下一階段重要的工作就是不斷苦練基本功，從上到下每一個(gè)員工都要苦練基本功。我曾經(jīng)講過(guò)可以把那些插件能手放在一條生產(chǎn)線(xiàn)上去，把這條生產(chǎn)線(xiàn)的定額定下來(lái)，不怕他們超定額，不怕他們高工資，要給其它人樹(shù)立一個(gè)榜樣。要把一些認真負責的能工巧匠的工資提起來(lái)。我們并不怕給你們多發(fā)一點(diǎn)工資，但怎么才能多發(fā)呢？我認為就是你們個(gè)人的基本功要過(guò)硬。但不要一提比武就是比速度，我認為不要忽略質(zhì)量、遵守規章、處理問(wèn)題的能力。

在苦練基本功的同時(shí)，還要加強同周邊流程、相關(guān)工作崗位的協(xié)調，同步前進(jìn)。我相信西方國家的生產(chǎn)工人和我們國家的工人沒(méi)有太大的距離，當然這一點(diǎn)僅指的是勞動(dòng)強度。中國的工人有一天也應該能拿到他們那么高的工資，也可以買(mǎi)房子、買(mǎi)車(chē)，但為什么我們做不到呢？我們應該很好地去研究一下。一個(gè)人有進(jìn)步是不夠的，整個(gè)周邊環(huán)境都要進(jìn)步。如果只有一個(gè)人干得很快，各方面都沒(méi)有實(shí)現同等進(jìn)步，一個(gè)人進(jìn)步很快也沒(méi)有多大意義。所以我認為在這個(gè)不斷進(jìn)步和優(yōu)化的過(guò)程中，要特別強化周邊的協(xié)調有效，我們每一個(gè)人的進(jìn)步要和整個(gè)周邊、整個(gè)流程共同進(jìn)步放到一起。

同時(shí)，要真真正正量化考核。我們問(wèn)一個(gè)干部：這個(gè)員工好不好？干部回答說(shuō)他還不錯。這就說(shuō)明這個(gè)干部本身就不合格。在提拔干部上要用數據來(lái)衡量一個(gè)干部。只有用數據說(shuō)話(huà)，才不會(huì )冤枉一個(gè)人，也不會(huì )亂提拔一個(gè)人。憑著(zhù)感情說(shuō)話(huà)，不是拉幫結伙，也是糊里糊涂。評價(jià)一個(gè)干部，要看這個(gè)干部是不是會(huì )做，是不是踏踏實(shí)實(shí)認真去做。在管理上我們還要繼續深化，深化就是要用數據說(shuō)話(huà)，這一點(diǎn)我們生產(chǎn)系統的人應該多向臺灣人、香港人、日本人學(xué)習。

管理的深化還需要良好的環(huán)境。生產(chǎn)系統要先建立起好的環(huán)境，在這個(gè)好環(huán)境里面，要進(jìn)行新的方法的不斷的優(yōu)化和改進(jìn)，我們只有提高生產(chǎn)效率才能活下去。有人說(shuō)我今年干了這么多活，比去年還增加了10％的貢獻，為什么我的工資還是這么多？但是我認為，你增加10％的貢獻，你的工資可能還要降一點(diǎn)，因為我們的產(chǎn)品價(jià)格降得太快，競爭太激烈！去年干100線(xiàn)，今年就要干110線(xiàn)，否則就沒(méi)法保住現在的工資，想上升就更沒(méi)有希望了。因此生產(chǎn)系統不僅要有新的環(huán)境、新的條件，還要有新的氣象、新的精神面貌。跟國內企業(yè)相比，生產(chǎn)系統在總的方面還是好的，但如果和美國、日本、歐洲的企業(yè)相比，我們還有很大差距。

二、要把整改貫穿到每一個(gè)系統、每一個(gè)環(huán)節，尤其在對干部的教育與提拔上

目前我們的管理還不是很順，我們缺乏良好的干部考核方法。當然現在也在推行干部任職資格，但任職資格真正走向成熟，至少要三年。這三年時(shí)間里，需要大家不斷去做努力，不斷地去改進(jìn)?，F在可能還有提錯干部的情況，提錯了、提快了，我們就要趕快讓他下去。雖然我們在干部的教育上是和風(fēng)細雨的，但每一個(gè)干部都要認清自己是不是真正合格。

整改干部隊伍的目的，是要公司活下去。要想活下去，只有讓那些阻礙公司發(fā)展的人下去，或者說(shuō)把那些不利于我們發(fā)展的作風(fēng)徹底消滅，公司才能得以生存。這也是我們整改的宗旨。在整改中，有一些干部要下去，有一些干部要上來(lái)。下去的干部不能自暴自棄，也要努力干，而且下去了也不意味著(zhù)就不能上來(lái)，可以上來(lái)，但首先要解決自身存在的問(wèn)題。

對干部的教育上不能急，我們不能期望一天就使我們的干部能達到日本信華那樣的嚴格標準，應該給他們一個(gè)逐步認識錯誤、改正錯誤的機會(huì )，如果他們不改正，可以辭退他們。但對干部的錯誤也不能只批評兩句，說(shuō)兩句就算過(guò)去了。相反，一下打入地獄也不應該，也沒(méi)有必要把他們打到底下。因為人的毛病不是一天就能治好的，工資要降，職務(wù)要撤，但不能降太多。我們要不斷的加重處理的份量，每一次處理都留下機會(huì )，把我們應該做的事做完，聽(tīng)不聽(tīng)就是他自己的問(wèn)題了。

干部的整改要真正觸及靈魂。比如有些干部有投機心理，他們心里根本就沒(méi)有裝著(zhù)公司的利益，也不是為了提高核心競爭力而努力奮斗，要從消除投機的思想去整改，你只有把自己整改好了以后，將來(lái)才會(huì )是一個(gè)很好的、了不起的干部。當然不是今天犯了錯誤的干部，以后都沒(méi)有希望了，事物是發(fā)展變化的，每一個(gè)干部都要真正觸及自己的靈魂，糊弄是糊弄不過(guò)去的，因為時(shí)間會(huì )對每一個(gè)人作出正確的判斷。

在整改的過(guò)程中我們也不允許轉稼危機，把自己的錯誤轉給部下，然后給他戴個(gè)帽子，包裝起來(lái)就辭退了，自己的錯誤也就送給人家了，我們不主張這種慷慨大方。我們主張干部能看到自己不對，敢于說(shuō)自己不對，我們并不因為你說(shuō)了自己不對就把你怎么樣，我們要看你干得對不對，你干得對了，你已經(jīng)改了，這就是我們所希望的。

“茍利國家生死以，豈由禍福避趨之”。這是林則徐流放途中的一首詩(shī)。一個(gè)封建的士大夫，能夠有這樣的品德，我們生活在這樣的新時(shí)代，難道還會(huì )因禍福來(lái)決定我們對事業(yè)的態(tài)度，對管理的責任嗎？

公司出現一連串的管理問(wèn)題，多數是干部的素養所決定的。這個(gè)素養中，除了技能的訓練、職業(yè)化之外，更多的是責任心、使命感。

為什么公司有人做了好事心還心虛。怕做的好事傷害了部門(mén)的利益、周邊員工的利益，得罪了人。因為他一做好事，就暴露了以前的管理問(wèn)題。而有些干部不怕傷害公司的核心競爭力，不是“為民請命”，就是對錯誤不聞不問(wèn)，聽(tīng)之由之。先進(jìn)得不到支持，認真負責的員工得不到肯定；錯誤得不到糾正，而且在糾正任何一項錯誤時(shí)，瞻前顧后的，怕涉及有關(guān)的人和事。

多年來(lái)巨額的報廢、報損事件，沒(méi)有觸痛我們的干部，沒(méi)有人為此嘔心瀝血到睡不著(zhù)覺(jué)；合同的錯誤率一直居高不下，是不是每個(gè)員工都已高度投入了消錯的隊伍；發(fā)貨的成套率一直提不高，僅感嘆日本人的精細管理，自己不拼力行動(dòng)。

挺身而出反對我們的員工還太少，干部中消極懈怠的行為太多。生產(chǎn)系統沒(méi)有形成一種很好的氛圍，大家來(lái)議論問(wèn)題，一起認真來(lái)解決問(wèn)題。把QCC、合理化建議取得的成就，經(jīng)過(guò)充分論證，形成新的管理流程，通過(guò)對優(yōu)化的流程的固化，使管理一步一步的逼近合理。

三、作為公司的每一位員工，都要有強烈的責任感和危機意識

有人說(shuō)：我是打工的，我拿這份工資，對得起我自己。我認為這也是好員工，但是他不能當組長(cháng)，不能當干部，不能管三個(gè)人以上的事情，因為他的責任心還不夠。打工，也要負責任，在生產(chǎn)線(xiàn)出現的一個(gè)很小的錯誤，如果當場(chǎng)解決后，浪費的財產(chǎn)可能是一塊錢(qián)；當我們把這個(gè)機器裝到現場(chǎng)的時(shí)候，造成的損失至少是一千塊錢(qián)。間接損失包括社會(huì )影響、包括客戶(hù)對我們的不信任，這個(gè)損失絕不是一千倍可以衡量的。這也損失了你漲工資可能的空間，因為利潤已轉化為費用，拿什么來(lái)提升。

公司總的來(lái)說(shuō)，是希望不斷地提高員工的收入，使員工的收入能夠更好地進(jìn)行家庭建設。但是錢(qián)從哪兒來(lái)呢，只有從提高效益中來(lái)。要按照公司總的增幅、總的利潤的增長(cháng)和降低成本目標來(lái)定出工資總額。所以如果我們利潤不能再增長(cháng)，我們收入也就不能再增長(cháng)。只有大家提高自己的效益，使自己的工作有效性和質(zhì)量達到一個(gè)高標準，才有可能把大家的待遇提到一個(gè)高標準。因此我認為企業(yè)是要根據自己的效益來(lái)不斷提高，去改善員工的生活。

由于市場(chǎng)和產(chǎn)品已經(jīng)發(fā)生了結構上的大改變，現在有一些人員已經(jīng)不能適應這種改變了，我們要把一些人裁掉，換一批人。因此每一個(gè)員工都要調整自己，盡快適應公司的發(fā)展，使自己跟上公司的步伐，不被淘汰。只要你是一個(gè)很勤勞、認真負責的員工，我們都會(huì )想辦法幫你調整工作崗位，不讓你被辭退，我們還在盡可能的情況下保護你。但是我們認為這種保護的能力已經(jīng)越來(lái)越弱了，雖然從華為公司總的形勢來(lái)看還是好的，但入關(guān)的鐘聲已經(jīng)敲響，再把公司當成天堂，我們根本就不可能活下去。因為沒(méi)有人來(lái)保護我們在市場(chǎng)上是常勝將軍。

每一個(gè)能工巧匠要模范地遵守流程，嚴格按規范來(lái)操作。任何改進(jìn)必須經(jīng)過(guò)周密策劃，只有經(jīng)過(guò)策劃的嘗試，失敗不應受到指責。那種盲目將助焊劑任意不經(jīng)實(shí)驗就大規模采用，隨意將烘烤溫度從100度提升到200度，不是一種認真負責的行為。

在華為公司，像譚耀飛所做的事應該是每一個(gè)員工都是可以做的，而且做完以后都是普普通通的，但是他在生產(chǎn)系統卻受到了打擊，這個(gè)打擊說(shuō)明我們的員工還有太平思想，認為公司幸福無(wú)邊，沒(méi)有必要管這件事，浪費一點(diǎn)又不影響我。競爭的硝煙已經(jīng)存在了，所以如果我們再姑息一切不正確的員工，我們何以能生存下去？

四、要尊重、承認、重視能工巧匠在公司管理中的地位

我們不僅在經(jīng)濟待遇上要提升能工巧匠的待遇，以逐步達到國際標準。當然我們的工作標準也要國際化。也要在政治上肯定他們，提升他們的地位，培養他們的自豪感與自信心。通過(guò)QCC、合理化，他們也卷入了管理，也培養了他們的技能。對他們的成績(jì)要給以肯定，他們發(fā)明的方法，也可以用他們的名字來(lái)命名。

• 所謂工匠精神，首先無(wú)非是從業(yè)者熱愛(ài)所做的事，勝過(guò)愛(ài)這些事給自己帶來(lái)的收益；第二就是精益求精，精雕細琢。也可理解為“將產(chǎn)品當成藝術(shù)，將質(zhì)量視為生命”。

• 工匠并不是代表一種機械重復的工作。它代表著(zhù)一個(gè)時(shí)代的氣質(zhì)，堅定、踏實(shí)、精益求精。工匠不一定都能成為企業(yè)家。但大多數成功企業(yè)家身上都有這種工匠精神。任正非就是，王石也能算一個(gè)。

• 王石曾說(shuō)，亞洲好的工匠文化在日本，那種精益求精的執著(zhù)，值得我們學(xué)習。在這個(gè)浮躁的時(shí)代，工匠精神太少了。質(zhì)量是企業(yè)的生命，是底線(xiàn)，質(zhì)量就是和工匠精神聯(lián)系在一起的，沒(méi)有工匠精神、缺少工匠文化，說(shuō)嚴重點(diǎn)，是會(huì )帶來(lái)災難的。

• 長(cháng)久以來(lái)，正是由于缺乏對精品的堅持、追求和積累，才讓我們的個(gè)人成長(cháng)之路崎嶇坎坷，組織發(fā)展之途充滿(mǎn)刑荊。這種缺乏也讓持久創(chuàng )新變得異常艱難，更讓基業(yè)常青成為鳳毛麟角，所以，在資源日漸匱乏的后成長(cháng)時(shí)代，重提工匠精神、重塑工匠精神，是生存、發(fā)展的必經(jīng)之路。