谷歌：只聘用比你杰出的人
谷歌人才官Laszlo Bock所著(zhù)的《重新定義團隊》，這位自2006年迄今在谷歌工作了15年的從業(yè)者并沒(méi)有把關(guān)于谷歌的“傳奇”進(jìn)行演繹，而是很務(wù)實(shí)地闡述了谷歌在人才管理、團隊管理上的實(shí)踐，特別是困惑。譬如，隨著(zhù)規模增長(cháng)帶來(lái)的文化的稀釋?zhuān)黄┤?，刻意剝奪管理者對本部門(mén)員工的招聘權限……
谷歌認為“人才招聘是任何組織重要的人力活動(dòng)”，他們是如何做的，如何做到的呢？本文從谷歌人才招聘的原則、招聘投入、招聘流程、評估工具等幾個(gè)方面進(jìn)行總結。
有兩種方法可以吸納非凡的人才：你可以聘用杰出的人才，或者聘用平均水平的員工，然后將他們培養成杰出的。事實(shí)證明前一種更有效。與其找一只狗來(lái)捉老鼠，不如直接找一只貓。
也許有人會(huì )站出來(lái)說(shuō)谷歌是高科技企業(yè)，傳統企業(yè)如何破？傳統企業(yè)的核心人才更為關(guān)鍵，往往在核心人才上的一點(diǎn)點(diǎn)差距，決定了企業(yè)的未來(lái)。
當然也會(huì )有人站出來(lái)說(shuō)，谷歌有超出行業(yè)均值的高利潤，有錢(qián)雇請的人才，小企業(yè)該如何破？在1998年，谷歌還沒(méi)有任何的營(yíng)業(yè)收入，薪酬連續數年都是行業(yè)低水平，直到2010年，多數加入谷歌的人仍要接受大幅降薪，部分人甚至高達50%。
資源有限的情況下，將人力資源費用首先投入到招聘上。“調整你們公司人力資源工作的重心，聚焦招聘工作，此舉幾乎比任何培訓項目帶來(lái)的回報更高”。同時(shí)，慢慢來(lái)，寧缺毋濫，在公司成立的初期，谷歌堅持了“龜速招募驚世人才”，堅持對每一位應聘者數十次面試，拒絕99%以上的應聘者。
只聘用在某些特定方面比你更杰出的人才，優(yōu)化人才招聘流程，保證找到人才而不是只靠智力或專(zhuān)業(yè)能力等單一方面的“聰明人”。
為了招到“比你更杰出的人才”，還需要“剝奪”業(yè)務(wù)經(jīng)理放棄招聘自己團隊成員的權力，通過(guò)人才決策委員會(huì )決定人才招聘。
在很多企業(yè)，往往擺脫不了這樣的一個(gè)噩夢(mèng)：當組織人員規?？焖贁U張后，人員的效率反而不如只有幾個(gè)人幾十個(gè)人的時(shí)候高，這種現象也叫做組織的彼得原理。
谷歌在通過(guò)構建以下機制，打造了“自我復制的人才機器”：
為了保證人才招聘的客觀(guān)標準，谷歌把這項標準的把控責任分由兩個(gè)領(lǐng)導團隊承擔，一個(gè)由產(chǎn)品管理和工程師組成，一個(gè)由銷(xiāo)售、融資和其他部門(mén)成員組成，每一位應聘者，都有一位審核人：CEO拉里.佩奇，做的建議。
面試谷歌的過(guò)程非常痛苦，但谷歌還是堅持了招聘流程的嚴謹（保守），堅持投資（浪費）巨大的資源在甄選的過(guò)程中，以期實(shí)現成功招聘杰出人才的目標。在谷歌100位員工中，有1/3仍然留在谷歌，這很不容易。
員工推薦，谷歌招賢納士網(wǎng)，招聘（獵頭）公司，招聘網(wǎng)站，還有一些獨出心裁的做法，如在101號公路邊樹(shù)立神秘的廣告牌，希望好奇和有雄心的計算機科學(xué)家關(guān)注并給出答案。
谷歌從來(lái)不害怕嘗試瘋狂的事情，以此引起人才的注意。
谷歌不斷嘗試和分析各種人才招聘渠道的優(yōu)劣，特別重視對內部推薦的優(yōu)化和完善，重視社交媒體，而普通招聘網(wǎng)站則被棄用。
谷歌認為依靠本能的印象評估無(wú)法成為杰出的面試官，依靠經(jīng)驗的頭十秒做出的預測往往會(huì )使面試官在面試過(guò)程中試圖證明對應聘者的印象而非真正的評估，心理學(xué)家把這種自欺欺人的心理叫做證實(shí)偏見(jiàn)（Confirmation Bias）：“大多數的面試在浪費時(shí)間，因為99.4%的時(shí)間都在證實(shí)面試官10秒鐘印象，無(wú)論好壞”。
同樣毫無(wú)價(jià)值的是還有很多公司采用的案例面試和智力題。如，“你的客戶(hù)是一名造紙廠(chǎng)商，正在考慮籌建第二座工廠(chǎng)，是否應該建？”，或，“一架波音747里面能放多少？”
在谷歌的招聘實(shí)踐流程中，除了測試技術(shù)應聘者工程技術(shù)能力之外，他們選用了結合行為和情境的結構化測試，從以下4個(gè)方面預測候選人能否在谷歌取得預期的成功：
一般性認知能力：重點(diǎn)看應聘者在現實(shí)生活中如何解決難題和如何學(xué)習而非GPA和SAT成績(jì)；
領(lǐng)導力：指無(wú)關(guān)乎正式頭銜但能帶動(dòng)團隊的"新興領(lǐng)導力“：發(fā)表見(jiàn)解，做出分析，協(xié)助得出正確的成果；
“似谷歌人一般的”（Googleyness）：也就是符合谷歌的核心價(jià)值觀(guān)；
關(guān)于人才測評的工具，根據弗蘭克·施密特和約翰·亨特曾發(fā)布了一份對過(guò)去85年數據的匯總分析，對19種測評工具進(jìn)行了研究發(fā)現：
預測應聘者未來(lái)工作表現的方式是工作樣本測試（占29%）。在這種面試方法中，應聘者被給予一些樣本工作，這些工作與他們入職后的工作類(lèi)似，而面試官需要觀(guān)察他們在從事這些工作時(shí)的表現。
次優(yōu)的預測指標是一般認知能力測試（占26%）。與常見(jiàn)的面試題目不同，這些測試答案有著(zhù)明確的對錯，與普通智商測試類(lèi)似。一般認知能力測試能衡量應聘者的學(xué)習能力。而如果同時(shí)具備良好的智力和學(xué)習能力，那么大部分人在絕大多數工作中都能取得成功。
與一般認知能力測試相并列的是結構化面試（占26%）。在這種面試方法中，應聘者將被問(wèn)到一系列預先準備好的問(wèn)題，而問(wèn)題的回答有著(zhù)明確的評價(jià)標準。結構化面試又分為兩種：基于過(guò)往的行為和基于假設的場(chǎng)景。
非結構化面試只能預測員工未來(lái)表現的14%。
多種評估工具的組合：如一般認知能力測評（26%）和盡責性評估（10%）的組合（36%）。
為了幫助面試官，谷歌特別開(kāi)發(fā)了一款名為qDroid的面試流程管理工具。通過(guò)該工具，面試官可以選擇職位，了解這一職位需要測試的能力，隨后通過(guò)電子郵件獲得一份包含相關(guān)面試題目的指南。這幫助面試官方便地找到合適的面試題目。面試官還可以與面試小組的其他人分享文檔，通過(guò)所有人的合作，對應聘者的各方面能力進(jìn)行評價(jià)。
這樣做的理念在于，盡管面試官可以根據個(gè)人意愿選擇自己的問(wèn)題，但通過(guò)專(zhuān)門(mén)設計的問(wèn)題，面試官的工作將得到簡(jiǎn)化，而谷歌也可以使面試更好、更可靠。
——告訴我一次你曾對團隊產(chǎn)生積極影響的行為。（隨后的問(wèn)題包括：你主要的目標是什么？為什么這么做？你的團隊成員有何回應？隨后你的計劃是什么？）
——告訴我一次你有效推動(dòng)團隊實(shí)現目標的案例。你的方法是什么？（隨后的問(wèn)題包括：你的目標是什么？作為個(gè)人和團隊，你如何實(shí)現目標？你如何使自己的領(lǐng)導能力適應每一個(gè)組員？你從此次經(jīng)歷中得到了什么關(guān)鍵的經(jīng)驗？）
——告訴我一次你在與他人合作過(guò)程中遇到的困難。（這可以是同事、同學(xué)和客戶(hù)。）你為什么覺(jué)得與他合作很困難？（隨后的問(wèn)題包括：你采取了什么方式去解決問(wèn)題？終成果如何？你還可以有什么不同的方式？）
隨后，我們會(huì )采用一致的規則去為面試打分。對于一般認知能力測試，我們的打分標準包括5個(gè)方面，而第一點(diǎn)則是應聘者理解問(wèn)題的能力如何。
對于每一個(gè)方面，面試官都需要指出，應聘者的表現如何，而每一個(gè)得分等級都有著(zhù)明確的定義。面試官還需要詳細評價(jià)，應聘者在一般認知能力測試中的表現如何，這將幫助評估人員隨后做出自己的評價(jià)。
面試之后，谷歌會(huì )采用一種VoxPop的工具對每一位應聘者進(jìn)行跟蹤調查，根據他們的反饋意見(jiàn)調整招聘流程。根據VoxPop，谷歌開(kāi)始嘗試辦公室快速活動(dòng)，時(shí)間允許的情況下提供午餐，要求每一位面試官至少留出5分鐘時(shí)間供應聘者問(wèn)問(wèn)題。
這樣的改善是有成效的，今天80%的參加過(guò)谷歌面試而被拒的人都表示會(huì )推薦朋友到谷歌應聘，考慮到他們經(jīng)歷了如此痛苦的面試過(guò)程（如今谷歌的面試周期要有6周）并沒(méi)有被雇用，能夠有這樣的結果還是相當了不起的。
谷歌的招聘流程：由某一位不僅對應聘者的工作熟悉，而且對所有工作都熟悉的人篩選簡(jiǎn)歷；電話(huà)面試或谷歌視頻群聊；由招聘經(jīng)理、同事、下屬和跨職能面試官做面對面面試；整理正式的、結構化的反饋意見(jiàn)；招聘委員會(huì )審核、高管審核、執行官審核；發(fā)錄用函。
在很多公司，你要先加入，然后證明自己；而在谷歌，一旦加入，從第一天起就會(huì )得到大家的信任，因為谷歌對招聘流程的品質(zhì)充滿(mǎn)信心。以下是谷歌在人才篩選過(guò)程中6個(gè)獨特的部分：
評估工作不是由部門(mén)經(jīng)理完成，而是由專(zhuān)職的招聘人員展開(kāi)。谷歌的專(zhuān)業(yè)招聘人員都是簡(jiǎn)歷分析專(zhuān)家，同時(shí)對谷歌內部的多種工作崗位都很熟悉，這樣可以保證候選人即使不適合某崗位，也許會(huì )推薦到其他機會(huì )。
遠程面試。谷歌習慣采用Google+視頻群聊的模式，招聘人員預先對重要的招聘特征進(jìn)行有效、可靠的篩選，通常應聘者解決問(wèn)題和學(xué)習能力就是在這個(gè)階段進(jìn)行評估的，這樣后來(lái)的面試官重點(diǎn)關(guān)注其他特征，如領(lǐng)導力和適應不確定的能力。
除了潛在的老板和未來(lái)的同事，谷歌還會(huì )安排可能的下屬作為面試官，對候選人進(jìn)行評估。此舉可以向應聘者傳遞出谷歌沒(méi)有等級劃分的強烈信號，同時(shí)防止任人唯親，避免經(jīng)理聘用老朋友組建團隊。
谷歌補充了“跨職能面試官”，即與應聘者競聘的崗位沒(méi)有任何關(guān)聯(lián)或關(guān)聯(lián)很少的面試官。此舉旨在提供公平的評估，從不同職能部門(mén)來(lái)的谷歌人不會(huì )在意某個(gè)職位是否空缺，但是卻會(huì )強烈期望保持招聘工作的高標準。
谷歌采用了一種徹底顛覆的方式編寫(xiě)給應聘者的反饋意見(jiàn)。面試反饋意見(jiàn)必須包含幾項重要的特征，還采用“后門(mén)”參考資料。報告中有每位面試官的評估分數，但更多強調的是平均分數。
谷歌依靠沒(méi)有利益相關(guān)性的審核人。谷歌為每一位候選人安排至少三重審核。招聘委員會(huì )和高管審核后，后會(huì )送交拉里.佩奇終審。比反饋意見(jiàn)更重要的是，拉里向公司傳遞一個(gè)信息，招聘工作是嚴肅的事情，我們有責任持續做好這項工作。
來(lái)源：香港第一勝任力，作者：田之富 T哥
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