覆巢之下，焉有完卵

R.比克·萊瑟認為，作為個(gè)體，美國人并不比其他國家的人更強，但是高度競爭的自由市場(chǎng)體系和國內的基礎設施，使美國的制造企業(yè)比其他國家更富有生產(chǎn)力。對美國制造業(yè)的萎靡，

R.比克·萊瑟將之歸結為：不公平的貿易實(shí)踐、稅負、國家偏好與態(tài)度、產(chǎn)品的質(zhì)量和合意性與成本。

這種宏觀(guān)環(huán)境的誤導值得我們經(jīng)濟政策決策者、地方經(jīng)濟工作負責人及大型企業(yè)集團管理者予以高度的關(guān)注。

中國人講求“進(jìn)則兼濟天下，退則獨善其身”，然而，在全球經(jīng)濟一體化的時(shí)代，偏安一隅難以為繼，而且就時(shí)代發(fā)展潮流而言，中心決策正在被分散決策取代，正如那句互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的名言：“大狗小狗都要汪汪叫。”所以，正如R.比克·萊瑟所言，從其他公司獲得些許智慧，哪怕這些智慧是些失敗的教訓，對于每個(gè)制造業(yè)從業(yè)者都是有益的。

因此，權當拋磚引玉，《智能制造》給筆者留下較深印象的有如下一些內容。

1、目標的選擇

地球人都知道，日本人在精益制造方面取得了巨大成功，而通用汽車(chē)、德?tīng)柛Ｅ煽?，也投入巨大人力物力學(xué)習豐田生產(chǎn)系統。不幸的是，目標與手段有著(zhù)巨大的差異，豐田認為這些只是解決問(wèn)題的手段，需要根據特定場(chǎng)景來(lái)運轉，手段與工具是需要持續改進(jìn)的，如果有更好的方案，舊的就應該淘汰。按照中國人的俗語(yǔ)，通用汽車(chē)在這方面的做法是典型的知其然而不知其所以然。那么，我們在面對新的技術(shù)、新的方案、新的潮流時(shí)，是否可以以大數據思維，進(jìn)行更大規模、更為厚重的考慮與思索？

2、關(guān)于企業(yè)的決策

R.比克·萊瑟介紹了一些典型的案例——那些錯誤的決策。這些決策有的是外部專(zhuān)家強烈反對的，例如彼得·德魯克；有的是企業(yè)員工，當然包括本書(shū)作者；更讓人驚訝的是，有些事已經(jīng)被驗證失敗了，但是這些決策仍然被執行著(zhù)。

3、行之有效的改進(jìn)不能得到推廣，甚至不能得到維持

這種現象可以理解為管理者的短視，管理者的保守。依據筆者的觀(guān)點(diǎn)，很多時(shí)候，企業(yè)人員，尤其是工業(yè)企業(yè)人員，是不擅長(cháng)宣傳和表達的，而生產(chǎn)制造是個(gè)復雜的系統，很多時(shí)候，按下葫蘆浮起瓢。一線(xiàn)員工、工程師由于自身的地位局限，獲得信息有限，考慮維度不足，視野廣度不夠。但這些都不是企業(yè)管理者忽視創(chuàng )新，讓員工喪失積極性、不愿參與創(chuàng )新的理由。

當然，上帝關(guān)上了一扇門(mén)，也會(huì )開(kāi)上一扇窗，從R.比克·萊瑟的經(jīng)歷看，他在企業(yè)多年運作中，親身推行，其經(jīng)驗仍有很好的借鑒作用。

R.比克·萊瑟在韓國實(shí)施建立了一個(gè)改進(jìn)整個(gè)直接人工生產(chǎn)和效率的系統，也稱(chēng)為自動(dòng)化生產(chǎn)效率系統，該系統利用信息化提升了人工指南（國內一般稱(chēng)為工藝文件）的生成效率與質(zhì)量，然后讓企業(yè)職員每天將500個(gè)操作工的數據輸入系統，生成管理報告，從而使生產(chǎn)管理者可以識別出問(wèn)題并采取相應糾正措施。這個(gè)系統本身包含的知識可以激勵操作工好好工作，激勵監督員高效操作。從結果看，一年后，韓國工廠(chǎng)的生產(chǎn)效率就比墨西哥生產(chǎn)效率高出20%。

4、“不要完全依賴(lài)計算機”

R.比克·萊瑟為書(shū)中一章起了這樣一個(gè)標題。再先進(jìn)的工具也要看誰(shuí)用、怎么用。R.比克·萊瑟自己設計，然后與信息系統的人聯(lián)手將其編程。例如物料需求系統MRP。系統實(shí)施后，R.比克·萊瑟認為這個(gè)系統超級有效而且很便宜，公司沒(méi)有因為缺料關(guān)閉生產(chǎn)線(xiàn)，同時(shí)可以計算出倉庫的庫存價(jià)值，公司憑此可以制定合理的計劃來(lái)降低庫存量。更值得玩味的是與之關(guān)聯(lián)的供應商評估系統，使供應商績(jì)效有了持續的提高。

5、再思考一下考核

多年前閱讀一本有關(guān)兩化管理考核的書(shū)時(shí)，就有個(gè)深刻的記憶，一件事情，如果你不能量化它，就說(shuō)明你沒(méi)有理解它；你沒(méi)有理解它，就不能控制它；不能控制它，你就不能改進(jìn)它。R.比克·萊瑟利用工業(yè)工程的思路，對生產(chǎn)效率、缺勤率、員工流動(dòng)率和加班時(shí)間等指標都進(jìn)行了深入的研究和改進(jìn)，使公司取得很好的成績(jì)。R.比克·萊瑟的細致工作模式值得學(xué)習、研究，更值得推廣。轉化一下說(shuō)法就是：“當你考核績(jì)效時(shí)，績(jì)效就會(huì )上升。”

回想在制造業(yè)企業(yè)的八年以及后來(lái)十多年與制造業(yè)企業(yè)項目的合作交流，個(gè)中滋味也是五味雜陳，知易行難。像德?tīng)柛Ｅ煽诉@樣的曾經(jīng)世界五百強企業(yè)居然也會(huì )倒下，那么還有什么是可以持久？曾經(jīng)的輝煌代替不了現在，更代替不了未來(lái)。因此建議中國的制造業(yè)從業(yè)者不妨看看R.比克·萊瑟痛定思痛開(kāi)出的藥方：不要再做愚蠢的事情、注意傾聽(tīng)、沒(méi)有好的領(lǐng)導力，任何一家公司都不會(huì )長(cháng)期制勝等等。

擁有能夠對公司產(chǎn)生積極影響的領(lǐng)導是非常幸運的，影響企業(yè)轉型過(guò)程中主要的因素分別是什么？

一切歸結為一個(gè)詞 — 領(lǐng) 導 力

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