沃爾瑪家族：成功傳承源于股權稀釋及產(chǎn)權結構的優(yōu)化
為什么歐美家族企業(yè)傳承會(huì )保持旺盛的生命力，且還能做大、做強？主要源于稀釋股權與產(chǎn)權結構的優(yōu)化，建立起家族企業(yè)與非家族企業(yè)員工的利益共同體。正是這些原因，不僅使得沃爾瑪成功地從一個(gè)家族經(jīng)營(yíng)型企業(yè)轉變?yōu)槌錆M(mǎn)活力的現代企業(yè)，同時(shí)也令其成功傳承三代，家族財富也在傳承中增值、超值。
《財富》雜志如此評論這個(gè)家族：忘了蓋茨和巴菲特吧，在美國，真正對美國經(jīng)濟和社會(huì )有影響力的是沃爾頓家族。他們的財富比比爾·蓋茨和巴菲特的財富之和還要多。說(shuō)沃爾頓家族富可敵國不夸張，說(shuō)沃爾瑪加速推進(jìn)全球化進(jìn)程與改變社會(huì )生活習慣也不為過(guò)。
家族企業(yè)大都上演著(zhù)“其興也勃焉，其亡也忽焉”的傳承鐵律。1992年山姆·沃爾頓去世后，全美各地無(wú)數小店都在打賭：沃爾瑪百貨即將盛極而衰。他們認定，山姆“建立的企業(yè)靈魂將隨之改變”，他的遺孀和兒女不具有他的經(jīng)營(yíng)天才，不太可能把大權轉移給他人。一旦失去靈魂，沃爾瑪注定要萎縮、消逝。
但這些打賭全都落空。沃爾瑪的權杖由山姆·沃爾頓的長(cháng)子羅布森·沃爾頓接下，其擔任沃爾瑪董事會(huì )主席二十多年來(lái)，公司凈銷(xiāo)售增長(cháng)超過(guò)4000億美元，營(yíng)業(yè)總利潤增長(cháng)超過(guò)220億美元，員工總數從37萬(wàn)人增加到138萬(wàn)人，商店從1700家增到4400家，年銷(xiāo)售收入增加了5倍。
二代傳承成功后，人們又開(kāi)始關(guān)注第三代傳承。2015年6月5日，在沃爾瑪股東大會(huì )上，70歲的羅布森·沃爾頓宣布，公司董事會(huì )選舉45歲的山姆·沃爾頓的孫女婿Greg Penner為公司新任董事會(huì )主席，該決定從宣布當日起生效。 Penner在電商、財務(wù)、零售等方面經(jīng)驗豐富，尤其重視電商業(yè)務(wù)，而這正是處于轉型期的沃爾瑪所需要的。
我們有必要分析一下沃爾瑪傳承成功的經(jīng)驗
沃爾頓家族在創(chuàng )辦與傳承企業(yè)的過(guò)程中，首要因素是按現代企業(yè)治理結構運行。我們傳承理念的誤區之一是，認為創(chuàng )業(yè)企業(yè)家是杰出的人才，企業(yè)必須仰仗具有氣質(zhì)的企業(yè)家來(lái)領(lǐng)導；家族企業(yè)的衰亡，主要是接班人不具有氣質(zhì)。實(shí)際上，并非如此。
家族企業(yè)傳承是超越企業(yè)家、超越產(chǎn)品、超越技術(shù)、超越財富的傳承，它是組織的傳承、機構的傳承、價(jià)值觀(guān)的傳承。所有家族企業(yè)的傳承者，不論多么具有魅力，多么高瞻遠矚，都會(huì )離世。
我們常?？吹?，創(chuàng )業(yè)企業(yè)家在傳承時(shí)不愿放棄手中的權仗，為什么?
因為他傳承的是財富、權力與地位，傳承就等于放棄這世俗的一切。如果傳承的是理念、精神、設計與組織，那么他放棄的僅僅是世俗的權力與財富，而企業(yè)在精神層面上依然屬于自己，這就走出了馬斯洛的地下室，帶來(lái)了人生高層次的自我實(shí)現。
創(chuàng )業(yè)者傳承的過(guò)程就是把自己創(chuàng )辦的企業(yè)傳承給與自己有共同的理念和精神的人，或者傳承給自己培養起來(lái)的有相同理念、精神的人。中國家族企業(yè)創(chuàng )辦人為什么不愿意從董事長(cháng)、CEO、總經(jīng)理的位置下退下來(lái)？根本原因就是中國人沒(méi)有宗教情懷，缺少精神追求，包括那些自認為與成功的企業(yè)家，至少大部分人是如此。
家族企業(yè)傳承如果是人的傳承、財富的傳承，而不是組織的傳承，特別是組織的理念、精神、文化與設計的傳承，這種傳承是過(guò)不了三代的。
山姆·沃爾頓是智慧與務(wù)實(shí)之人，他有效地把美國家族企業(yè)傳承的兩大特征融合在一起，即把子承父業(yè)與引入職業(yè)經(jīng)理人有效地融合在一起?？梢钥闯?，沃爾瑪的成功與傳承的成功，關(guān)鍵要素是：
山姆·沃爾頓與其他企業(yè)的區別在于他更像一個(gè)造鐘師與建筑設計師。他把一生大部分時(shí)間都無(wú)休止地花在努力建立和發(fā)展沃爾瑪的組織調整能力上，而不是自己的性格。
錢(qián)德勒曾指出，管理職業(yè)化程度的差異是美、英國際競爭力差距的重要原因。這一結論同樣適用于中國家族企業(yè)的傳承。中國家族企業(yè)大多失敗的主要原因是見(jiàn)錢(qián)不見(jiàn)人，是金錢(qián)拜物教，有錢(qián)就任性，而不是關(guān)注成長(cháng)的核心：對人的尊重、對人力資本的尊重、對非家族成員的尊重，讓社會(huì )人力資本有效地融合，特別是職業(yè)經(jīng)理人能真正發(fā)揮作用。
沃爾瑪從創(chuàng )辦之初就構建現代家族企業(yè)法人治理結構。借助完善的資本市場(chǎng)，規定家族成員持股不能超越40%，嚴禁家族擅權干政，使家族企業(yè)公眾化和非人格化。
家族企業(yè)傳承與可持續發(fā)展的必由途徑應該是產(chǎn)權的社會(huì )化，而所有權的讓渡，則是產(chǎn)權社會(huì )化的主要措施。對于家族股份的主動(dòng)稀釋?zhuān)羌易迤髽I(yè)傳承的必然選擇。要么主動(dòng)選擇而成功傳承，要么被動(dòng)選擇而在傳承中死去。
為什么歐美家族企業(yè)傳承能保持旺盛的生命力，且還能做大、做強？主要源于稀釋股權與產(chǎn)權結構的優(yōu)化，建立起家族企業(yè)與非家族企業(yè)員工的利益共同體。正是這些原因，不僅使得沃爾瑪成功地從一個(gè)家族經(jīng)營(yíng)型企業(yè)轉變?yōu)槌錆M(mǎn)活力的現代企業(yè)，同時(shí)也令其成功傳承三代，家族財富也在傳承中增值、超值。
家族企業(yè)的傳承是企業(yè)價(jià)值觀(guān)的傳承
《沃爾瑪王朝》的作者羅伯特·斯萊特認為：沃爾瑪之所以能夠延續輝煌，完全得益于其公司創(chuàng )辦人制定的“尊重個(gè)人，服務(wù)顧客，追求卓越”的企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)理念，并在歷屆領(lǐng)導者中成功傳承。
其實(shí)，家族企業(yè)傳承成功多半奠基于無(wú)形事物之上：信仰、想法，與看不見(jiàn)的理念，這類(lèi)特殊的無(wú)形資產(chǎn)。如同美國的建國英雄，是國家治理的制度設計者，而不是治理國家的操盤(pán)手。
辦企業(yè)，利潤是生存的必要條件，但對家族企業(yè)傳承來(lái)說(shuō)，這些東西不是其生命的目的。家族企業(yè)傳承的意義不僅僅在于創(chuàng )造長(cháng)期的利潤，還在于將它們融入社會(huì )。沒(méi)有福特T型車(chē)，沒(méi)有波音噴氣式飛機，沒(méi)有惠普打印機，沒(méi)有蘋(píng)果電腦，沒(méi)有迪尼斯樂(lè )園，沒(méi)有沃爾瑪，社會(huì )將會(huì )是怎樣的情景？
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