這是一家日本企業(yè)，名字叫“A-one精密”，創(chuàng )建于1970年，主要生產(chǎn)超硬彈簧夾頭，市場(chǎng)占有率高達60%，擁有1.3萬(wàn)家國外用戶(hù)，2003年在大阪證券交易所上市。它的創(chuàng )始人梅原勝彥在2007年獲得日本企業(yè)家獎，之前獲獎的都是軟銀的孫正義，優(yōu)衣庫的柳井正這樣的大人物。
眾所周知，小企業(yè)要是能夠做到行業(yè)的帶領(lǐng)者，必定是在一個(gè)細分領(lǐng)域有好的表現，成為所謂的“隱形冠軍”，這已經(jīng)不必多言。但因為小到這個(gè)地步，A-one在管理上也充滿(mǎn)了反傳統的理念。
首先看看A-one驚人效率。因為人少，所以A-one一年開(kāi)會(huì )的時(shí)間加在一起不超過(guò)30分鐘，很多的交流都在現場(chǎng)站著(zhù)就說(shuō)了。A-one的產(chǎn)品質(zhì)量好，但是它的優(yōu)勢卻是在交貨的快速。
大企業(yè)一周或兩周的生產(chǎn)時(shí)間，在A(yíng)-one只需要1～3天。梅原說(shuō)：“事實(shí)上，當天下午3點(diǎn)前所接收的訂貨，70%都可以在當天內完成并配送。實(shí)際上，要做到100%交貨也是沒(méi)問(wèn)題的，但這么一來(lái)，次日上午就沒(méi)事干了。”
A-one從接受訂單，到工廠(chǎng)開(kāi)始作業(yè)，中間間隔不到5分鐘，而且中間過(guò)程不是依賴(lài)于IT系統和網(wǎng)絡(luò )，僅僅依靠手寫(xiě)的傳真。因為人員少，品類(lèi)少，所以生產(chǎn)過(guò)程不必經(jīng)過(guò)大企業(yè)需要的生產(chǎn)排期、物料管理、交貨期管理等諸多流程(這些都被梅原稱(chēng)為“制造業(yè)多余的管理”，幾個(gè)人打個(gè)電話(huà)，或者拿著(zhù)傳真跑一圈，幾分鐘內就開(kāi)始生產(chǎn)。為了縮短交貨周期，A-one甚至省略了質(zhì)檢的步驟。按照梅原的理論——只要認真經(jīng)過(guò)每道工序，產(chǎn)出的就只會(huì )是高質(zhì)量的產(chǎn)品。
更不可思議的是，作為一家微型制造商，A-one竟然在有限的資源制約下，同時(shí)擁有自己的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )。這一戰略不僅使得從訂單到制造到發(fā)貨這一系列流程都是自己在做，沒(méi)有中間環(huán)節，提高了發(fā)貨速度；更重要的是，擺脫了被銷(xiāo)售端控制價(jià)格的困境。梅原在說(shuō)明公司高收益構成的時(shí)候，總會(huì )說(shuō)明20%利潤來(lái)自制造，15%來(lái)自銷(xiāo)售部，所以才會(huì )有超過(guò)35%的毛利率。
在日本傳統的觀(guān)念里，公司是一個(gè)尋求幸福感的地方。
但是隨著(zhù)美國以追求規模和短期盈利為目標的商業(yè)文化的日漸流行，這種觀(guān)念已經(jīng)慢慢式微。而在A(yíng)-one，員工不僅是終身雇傭、不需要打卡，可以分享公司盈利，梅原更是提出了一些離經(jīng)叛道的說(shuō)法。例如，在A(yíng)-one他傾向于招收外行員工，因為“便于培養”，目前A-one每天操著(zhù)英語(yǔ)對海外銷(xiāo)售的主管，剛開(kāi)始都是附近的家庭主婦。
A-one沒(méi)有組織和頭銜，因為“大家都明白彼此的能力水平，所以沒(méi)有必要硬是賦予什么頭銜之類(lèi)不自由的東西”，因為這個(gè)原因，當公司準備上市的時(shí)候，梅原和證券公司產(chǎn)生了很大的分歧。
證券公司看來(lái)，沒(méi)有組織就不能明確責任，而梅原來(lái)看，所謂明確責任本身才是奇怪的，責任沒(méi)有必要要讓人來(lái)負，工作上的責任由公司來(lái)負就行了，否則以后就沒(méi)有人去挑戰困難的事情，公司就會(huì )失去活力。
他把員工的工作和私人生活分的非常清楚，甚至用嚴正的口吻告訴員工“如果在公司以外的地方看到我，可以不打招呼”，同時(shí)嚴禁員工給他家里打電話(huà)。
思考
在當今規模至上的商業(yè)環(huán)境中，這些理念和嘗試很值得我們去認真思考——到底什么是公司的本質(zhì)？到底什么是有效的管理？規模真的是我們的發(fā)展目標嗎？
來(lái)源：網(wǎng)絡(luò )
