雀巢走過(guò) 150 周年,這個(gè)數字背后藏著(zhù)食品工業(yè)的哪些秘密?
雀巢咖啡、礦泉水、絲塔芙洗面奶、太太樂(lè )雞精、美祿、脆谷樂(lè )、徐福記鳳梨酥、脆脆鯊威化餅、寶路、膠囊咖啡機、美極鮮味汁、豪吉雞精、三花淡奶、雀巢健心中老年奶粉、花心筒、笨 NANA 冰激凌、五羊牌甜筒、冠能狗糧、巴黎水、優(yōu)麥麥片、奇巧、印度美極方便面、Cailler 巧克力、Hot Pockets 冷凍披薩、雀巢冰爽茶。
如果你在中國的一家大中型超市里逐個(gè)貨架逛過(guò)來(lái),大概可以遇到其中的一大半。但你可能不會(huì )意識到,它們全部來(lái)自雀巢。
這些產(chǎn)品覆蓋十余個(gè)門(mén)類(lèi)。如果細究它們的來(lái)歷,可能來(lái)自同一個(gè)公司在過(guò)去 150 年里的各個(gè)時(shí)期、在各個(gè)市場(chǎng)的并購——巴黎水來(lái)自法國,奇巧是英國糖果公司 Rowntree Mackintosh 的品牌,太太樂(lè )原本是一家中國公司……
150年前,雀巢從瑞士一個(gè)賣(mài)嬰兒牛奶麥片的公司起步,和另一家賣(mài)煉乳的公司合并而成。如今,在美國《財富》雜志 2015 年評選的全球 500 強公司排行榜中,雀巢排在第 70 名,是收入較高的食品消費品公司,幾乎是排在次位的百事公司的兩倍。
想想那些中國的“百年老字號”,同仁堂(1669)、瑞蚨祥(1862)、全聚德(1864),活到現在多多少少流露出一股傳統的氣息,賣(mài)點(diǎn)也大多就是“老”、“經(jīng)典”。相比之下,雀巢的產(chǎn)品至今還活躍在大小超市、便利店的貨架、以及電商平臺上——以普通參賽者,而非“老字號”的名義,而且,它還在不斷地推出新品。
超過(guò) 2000 個(gè)品牌的產(chǎn)品,在全球 195 個(gè)國家中的 189 個(gè)銷(xiāo)售,中國是它的二大市場(chǎng)之一——你幾乎很難不接觸到它。這個(gè)巨型食品公司是如何走到今天的?這么大規模意味著(zhù)什么?我們可以借著(zhù)雀巢分析一下食品工業(yè)跨國公司的秘密。
食品公司多大規模算大,是一個(gè)技術(shù)問(wèn)題
我們得從一個(gè)冷藏車(chē)改變肉類(lèi)加工產(chǎn)業(yè)的故事說(shuō)起。
19 世紀,肉類(lèi)加工是件費時(shí)費力的事,牛仔們要把牛從草原趕到火車(chē)上,在運輸到中西部或者更遠的東海岸,再進(jìn)行屠宰。一路上牛們死的死傷的傷,到目的地時(shí)已經(jīng)損耗慘重。
但在福特 T 型車(chē)都沒(méi)有進(jìn)入人們家庭的年代,火車(chē)這樣的公共交通是解決遠途運輸的為數不多的快捷的辦法,在冷鏈技術(shù)誕生以前,產(chǎn)品高損耗率讓任何一家食品企業(yè)向外擴張都變得很困難。芝加哥一個(gè)屠宰場(chǎng)老板古斯塔夫斯·斯威夫特想了個(gè)辦法,他把這個(gè)過(guò)程逆轉,先屠宰加工,再運輸。把冷凍劑放在封閉車(chē)廂里變成冷藏車(chē),原來(lái)一個(gè)車(chē)里放幾頭活牛,現在變成了垂直懸掛的肉條,廢棄的內臟也不用再占用運輸空間——這讓生鮮散裝加工成為可能。
1870 年代冷藏車(chē)的模型圖
正是冷鏈技術(shù)的誕生讓食品生產(chǎn)和運輸環(huán)節的損耗率大大降低,從而提高食品行業(yè)在供應和深加工環(huán)節的利潤率——這同時(shí)讓處在某一區域的企業(yè)向其他地區銷(xiāo)售好和低價(jià)的產(chǎn)品成為可能。
與此同時(shí),美國交通業(yè)快速發(fā)展,兩者結合,結果促成了美國全國范圍內食品統一市場(chǎng)的雛形,一旦形成統一市場(chǎng),出現競爭,則為企業(yè)兼并和收購埋下了可能。美國新鋪設的公路里程從 1921 年的 62 萬(wàn)公里增長(cháng)到 1935 年的近 162 萬(wàn)公里,都讓食品商得以把商品賣(mài)到更大的范圍。
而后,冷鏈技術(shù)進(jìn)入千家萬(wàn)戶(hù)。1930 - 1941 年間,冰箱在美國的銷(xiāo)量從之前的共 190 萬(wàn)臺,一下子增加了 2000 萬(wàn)臺。到了 1950 年代,美國民眾的生活已經(jīng)被人工制冷技術(shù)改變:大量購買(mǎi)超市里的冷凍食品,儲存在新買(mǎi)的冰箱里。而冰箱進(jìn)入普通人家庭,讓每個(gè)人可以購買(mǎi)、儲藏他們吃不完但卻想要的食品——特別是每個(gè)人都愛(ài)吃的冰激凌。
而奶制品食品公司規模擴張更應該感謝那個(gè)叫魯賓·勞辛的瑞典人——就是他創(chuàng )立了被人們熟知的利樂(lè )公司。1951 年,魯賓·勞辛在瑞典創(chuàng )立了利樂(lè )公司用以生產(chǎn)利樂(lè )灌裝原型機,很快它將樣品交付給了瑞典隆德乳業(yè)。僅僅 9 年后,利樂(lè )公司在墨西哥成立了瑞典以外的一家包裝材料生產(chǎn)工廠(chǎng),該廠(chǎng)的產(chǎn)能每年超過(guò) 10 億包,這從側面可以證明全世界的食品工業(yè)多么需要這樣的技術(shù)來(lái)擴張自己的版圖。
隨著(zhù)每個(gè)家庭儲藏食品量的提升,這就意味著(zhù)食品公司可以更加輕松地擴大產(chǎn)品銷(xiāo)售規模——特別是冷凍食品的規模。正是在 1960 年,雀巢瞄準了歐洲地區家庭購買(mǎi)冰柜人們對冰淇淋的需求大增的機會(huì ),它收購了德國的 Jopa 公司和法國的 Heudebert-Gervais 公司,開(kāi)啟了全球化的步伐。
我們甚至可以這么看:巨頭性食品行業(yè)公司需要在每個(gè)區域都獲得可觀(guān)的利潤和夠大的市場(chǎng),統一的市場(chǎng)形成在米勒點(diǎn)評芝加哥肉制品工業(yè)變革的那一刻就已經(jīng)開(kāi)啟了。
滅菌技術(shù)、利樂(lè )包的發(fā)明延長(cháng)了食品保質(zhì)期,冷鏈物流的建設,美國私家車(chē)的普及、冰箱冰柜的廣泛應用,也讓遠在郊區的“超市”業(yè)態(tài)成為可能,這結果也讓零售業(yè)獲益。在此之前,市場(chǎng)上常見(jiàn)的零售業(yè)態(tài)是雜貨鋪和 A&P 這樣的連鎖零售商。沃爾瑪這種全球采購、全球銷(xiāo)售的巨型公司的出現,也會(huì )把它的客戶(hù)(比如食品公司們)帶向全球。
食品公司多大規模算大,還是一個(gè)管理問(wèn)題
從 1938 年開(kāi)始,雀巢就開(kāi)始進(jìn)行品類(lèi)擴張。在之前提到收購了 Jopa 和 Heudebert-Gervais 之后,雀巢才開(kāi)啟了全球化的擴張步伐。
在 1970 年代,隨著(zhù)收購不同行業(yè)公司的增加,它在 1977 年終于更名為雀巢集團。但這家公司需要面臨更多的管理上挑戰??纯此?1970 年代收購公司的名單吧,你會(huì )發(fā)現就不僅僅是歐洲地區的食品公司這么簡(jiǎn)單:雀巢在 1973 年接管了美國冷凍食品公司 Stouffer 公司,并于 1976 年收購了罐裝食品生產(chǎn)公司 Libby, McNeill & Libby(別忘了,雀巢還在 1974 年成了歐萊雅的小股東,并于兩年后收購了美國愛(ài)爾康眼科公司,這足以證明這家食品公司管理的規模有多么大)。
所有公司走向全球化運營(yíng)之后都會(huì )面臨一個(gè)問(wèn)題:如何讓不同市場(chǎng)的人協(xié)調作戰。比如麥當勞的員工遍布全球,這些人既要聽(tīng)從麥當勞總部的指示,又要遵從不同市場(chǎng)本地的運營(yíng)特點(diǎn)。
同樣地,雀巢的 33.5 萬(wàn)員工分布在 85 個(gè)國家的 436 座工廠(chǎng)。無(wú)論是對于全球每個(gè)地區的企業(yè)以及相關(guān)的工廠(chǎng)、渠道以及上游供應商的管理,歸根到底都是對于人的管理。
比如要讓美國的罐頭公司 Libby, McNeill & Libby 的工廠(chǎng)知道瑞士沃韋總部調整的計劃,就需要快捷、效率的方式進(jìn)行溝通。
但管理能力的提升,其實(shí)也伴隨著(zhù)技術(shù)進(jìn)步。對于一家處于母公司收購名單不斷擴充的公司,在快速擴張階段,沒(méi)有什么比總部和區域的整齊劃一更重要了。
如果沒(méi)有電話(huà)、電報、傳真機、互聯(lián)網(wǎng),大家可能還都只是一個(gè)瑞士沃韋小鎮上的本地企業(yè),依靠面對面交流。技術(shù)的發(fā)展讓全球化協(xié)作成為可能。
更為你熟悉的是計算機和互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展,讓整個(gè)公司的所有業(yè)務(wù)都能在一個(gè)體系下實(shí)時(shí)完成。不僅是雀巢,無(wú)論對于可口可樂(lè )還是百勝集團,從1960年代算起到20世紀90年代,在逐步進(jìn)入歐洲、拉美地區以及亞洲的這些食品公司,在全球化擴張較快的這幾十年里,它們還應該感謝富士施樂(lè )、惠普以及IBM以及后來(lái)的微軟這樣的科技公司。
從傳真復印文件、到較簡(jiǎn)單的 Excel 表和 Word 文檔以及電子郵件,這些都構筑了如今我們仍在使用的全球化的標準商業(yè)語(yǔ)言——而在這背后是管理方式全球化標準的統一。
食品公司多大規模算大,終究還是一個(gè)金融問(wèn)題
技術(shù)進(jìn)步,管理統一,帶來(lái)的結果是并購始終不絕。
在食品行業(yè),并不是只有雀巢熱衷于并購。如果你去看卡夫(2012 年拆分為卡夫和億滋國際)、通用磨坊(在中國有名的品牌是哈根達斯和灣仔碼頭)、達能等這些食品巨頭,你會(huì )發(fā)現他們的發(fā)展史幾乎也都伴隨著(zhù)大大小小各種收購并購。全球較大的啤酒制造商百威英博(Anheuser-Busch InBev)也是在并購了美國 Anheuser-Busch、比利時(shí) Interbrew、美國 AmBev 這三家重要的啤酒制造商之后才逐漸成為了啤酒巨頭。
事實(shí)上,凡是具有“快消”屬性的行業(yè),包括日化(比如寶潔、聯(lián)合利華)也都是通過(guò)收購并購迅速擴張。因為面對一個(gè)超級大眾市場(chǎng),它們需要一系列強有力的品牌和產(chǎn)品組合,以及保持對消費需求的敏感度才能在激烈的競爭中存活。
另一個(gè)不能忽略的前提,是全球財務(wù)語(yǔ)言的統一。復式記賬法為基礎的“三張表”——資產(chǎn)負債表、利潤表、現金流量表,讓全球公司(不僅僅是食品公司)運營(yíng)水平和盈利能力得以處在一個(gè)語(yǔ)境之下。
但食品公司更容易成為并購目標,幾個(gè)大的并購案關(guān)注度也相對較高?,F在回看起來(lái),一個(gè)可能的原因是它與人們生活更接近,人們對這個(gè)品牌更熟悉。
從基本的需求出發(fā),不同地區和人群,對食品的需求幾乎是一致的。衡量一家荷蘭牛奶公司和一家新疆牛奶公司的標準,本質(zhì)上不會(huì )有太大差別。這種統一的“語(yǔ)言”也讓并購有更大的可能性發(fā)生。
對于食品公司來(lái)說(shuō),零售渠道是運營(yíng)要點(diǎn)。收購其他品牌意味著(zhù)可以在一個(gè)渠道里賣(mài)更多的東西。
想象一下這個(gè)畫(huà)面,一家大的食品公司擁有50個(gè)品牌,可以共用一輛卡車(chē)運輸到各個(gè)便利店、超市,顯然比起分別運輸降低了成本。在美國,大的食品公司還可以在超市內部安排自己的人進(jìn)行上架,保證商品的陳列。而雀巢現在擁有 2000 個(gè)品牌。
在進(jìn)入新的市場(chǎng)時(shí),收購一個(gè)成熟的公司也可以迅速補全渠道。例如在收購徐福記之前,雀巢在中國糖果業(yè)的市場(chǎng)份額遠低于瑪氏、卡夫和聯(lián)合利華,收購徐福記不僅直接提升了市場(chǎng)份額,也借助徐福記的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )滲透到中國的二三線(xiàn)市場(chǎng)。巧克力糖果制造商好時(shí)收購中國的金絲猴,同樣看重的是其在中國二三線(xiàn)城市擁有更多的渠道資源。
除了渠道優(yōu)勢,一家公司收購多個(gè)品牌,在采購、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)等很多方面都會(huì )有協(xié)同作用。比如一個(gè)公司有 10 個(gè)薯片品牌,那么采購馬鈴薯粉時(shí)就容易獲得更低的價(jià)格。同理,在進(jìn)駐沃爾瑪這種賣(mài)場(chǎng)、購買(mǎi)營(yíng)銷(xiāo)資源時(shí),對外也會(huì )有更強的議價(jià)能力,甚至內部的 IT、HR 系統都可以共享。
并購為公司帶來(lái)了新市場(chǎng),包括品類(lèi)上和地域上,加上更大規模和更高的抗風(fēng)險能力,結果形成了一個(gè)全球化的市場(chǎng)和全球性的消費者。而食品公司的特殊之處在于,盈利方式清晰,可復制。管理方式清晰,可復制。渠道建設,可復制。需求也是一致的。
總的來(lái)說(shuō),它是一個(gè)全球化的過(guò)程,還是中產(chǎn)階級興起的過(guò)程
1960 年代以后,雀巢收購和并購的步子明顯變得更加頻繁,背后其實(shí)是當時(shí)作為較大消費市場(chǎng)的美國中產(chǎn)階級擴大、居民購買(mǎi)力提高。
1945 年二戰結束的 20 年,美國經(jīng)濟飛速增長(cháng),成為世界上較為富有的國家。 從 1950 年到 1960 年的十年內,美國國民生產(chǎn)總值上升了 40%。美國中產(chǎn)階級的崛起也是這個(gè)時(shí)候,到了 1960 年代則更為明顯,2/3 美國家庭達到中等收入水平,家庭可支出收入穩步上升。
社會(huì )學(xué)家邁克爾·哈林頓形容,50 年代中產(chǎn)階級出現的數量和速度令人吃驚,人們甚至不知道如何處理越來(lái)越多的財富,只有買(mǎi)更多更好更新型號的產(chǎn)品。
雀巢在二戰后確立了向全球發(fā)展的長(cháng)期目標。由于全球的中產(chǎn)階級在各個(gè)市場(chǎng)的崛起并非同時(shí),這讓雀巢在美國的經(jīng)驗可以復制到其它后進(jìn)市場(chǎng),因此出現了對冷凍食品公司 Stouffer 罐裝食品生產(chǎn)公司 Libby, McNeill & Libby、美國三花公司等公司的收購。
事實(shí)上,與其說(shuō)大的食品公司試圖滿(mǎn)足這些新興中產(chǎn)階級的需求,倒不如說(shuō)中產(chǎn)階級的需求是“被教育”出來(lái)的。在產(chǎn)品出現之前,需求可能也不存在,但“像發(fā)達國家的有錢(qián)人那樣生活”卻是有吸引力的。
一個(gè)你熟悉的例子是,80 年代雀巢進(jìn)入中國,開(kāi)始銷(xiāo)售速溶咖啡。對于一個(gè)習慣喝茶的國家來(lái)說(shuō),想說(shuō)服對咖啡一無(wú)所知的消費者接受這種黑乎乎的苦澀粉末并不容易。
二戰后電視在全球的逐步普及,為這種消費文化的傳播提供了渠道。80 年代末雀巢在中國播出電視廣告,幾乎是手把手在教中國人喝咖啡——“用一茶匙雀巢咖啡,加熱水,加糖,加咖啡伴侶或加奶,立刻沖成一杯又香又新鮮的咖啡”。盡管現在看來(lái)有點(diǎn)好笑,但那句廣告語(yǔ)“味道太好了”在塑造中國消費者對咖啡的印象上功不可沒(méi)。
這既是一個(gè)生意的擴張,也是文化的滲透??梢哉f(shuō),是雀巢咖啡一手培養起中國人喝咖啡的習慣,直到后來(lái)星巴克的出現。
只有大公司才有足夠的文化影響力,讓一種產(chǎn)品成為全世界趨同的消費對象。以食品、日化為代表的快消行業(yè)從來(lái)都是營(yíng)銷(xiāo)的較大玩家,另一個(gè)巨頭寶潔 2015 年削減營(yíng)銷(xiāo)費用之后,花費還高達 82 億美元。
這也從一個(gè)側面說(shuō)明了,成功的品牌對于食品公司的重要性。
食品公司普遍采用多品牌策略,品牌也是食品公司核心的資產(chǎn)。在福布斯 2015 年的全球較具價(jià)值品牌榜單里,“雀巢咖啡”和“雀巢”分別排在第 32 和第 49(這某種程度上也說(shuō)明了“雀巢咖啡”品牌的強大)。
“品牌對食品行業(yè)非常重要。它不像科技行業(yè)要不斷革新硬件,一個(gè)食品品牌價(jià)值在那,可能 100 多年都不會(huì )變。”曾在全球知名資產(chǎn)管理公司 Fidelity 從事食品股票研究的趙一葦說(shuō),“對雀巢、可口可樂(lè )這樣的食品公司來(lái)說(shuō),在一個(gè)比較大的平臺上,有非常好的資源,如果去收購一個(gè)小公司,收購價(jià)格對他們來(lái)說(shuō)是很值得的。小品牌在大公司手里,也可能會(huì )比自己發(fā)展價(jià)值更高,成本更低。”
買(mǎi)到別人的成熟品牌也有更大的價(jià)值。
2010 年,卡夫斥資 196 億美元收購吉百利公司。之后整合兩家公司的產(chǎn)品和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)手段。吉百利在亞洲是一個(gè)廣為人知的品牌,因此卡夫公司利用該品牌的知名度推銷(xiāo)奧利奧。
這就像是一個(gè)快速提升市場(chǎng)的捷徑。而并購一家現成的公司,也往往比自己事必躬親拓展生意來(lái)得更“劃算”。
并購讓這些產(chǎn)品變得更大,更有實(shí)力。當然,也更工業(yè)化。雀巢是食品工業(yè)的一個(gè)代表,它身上發(fā)生的事,其他食品公司也發(fā)生過(guò)。
對工業(yè)化的詬病已經(jīng)太多了,這不是本文要探討的問(wèn)題。如今較為依賴(lài)的包裝食品行業(yè)增長(cháng)乏力,是這家 150 年的公司面臨的新瓶頸。2012 年至今,雀巢的年銷(xiāo)售從 922 億瑞士法郎跌落到 2015 年的 888 億瑞士法郎。
雀巢找到的新突破口是醫學(xué)營(yíng)養食品。在近幾年進(jìn)行了一系列醫療營(yíng)養業(yè)務(wù)的收購后,6 月底的新消息是,雀巢更換了近期 94 年來(lái)“空降” CEO:新任 CEO Ulf Mark Schneider 來(lái)自醫療保健品行業(yè),此前在醫療公司 Fresenius(費森尤斯)當了十幾年 CEO。
分析師普遍認為,Schneider 的到來(lái)“預示著(zhù)歐洲市值較大的公司將有一場(chǎng)戰略翻新”。從食品到醫療,整個(gè)公司層面的戰略轉型,理論上這是 150 年來(lái)第一次。
回到超市。雀巢 1980 年代再次進(jìn)入中國的時(shí)候以速溶咖啡起家。它在中國展開(kāi)攻勢的方法跟在全球一樣,迅速收購,打響品牌,然后不斷提供新的產(chǎn)品。被它收入麾下的中國本土企業(yè)包括太太樂(lè )、豪吉、云南大山、銀鷺、徐福記、惠氏……但是,這些業(yè)務(wù)面臨產(chǎn)品和品牌老化的風(fēng)險。中國市場(chǎng)也更為復雜,同一個(gè)雀巢,卻在不同的地方有不同的認知。
無(wú)論如何,各種各樣小品牌匯入一個(gè)延續了 150 年的公司中,這是商業(yè)生命力的較好注解——大部分公司都沒(méi)有這么持久的生命,人類(lèi)更是如此。
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