為什么中國亟須一場(chǎng)商業(yè)思想新啟蒙？
新制度經(jīng)濟學(xué)鼻祖、諾貝爾獎得主科思教授去世前曾對中國有十大忠告，其中之一提到：“中國經(jīng)濟面臨著(zhù)一個(gè)嚴重的缺陷，即缺乏思想市場(chǎng)。這是中國經(jīng)濟諸多弊端和險象叢生的根源……”
中國正在推進(jìn)供給側改革，如何做到有效供給是成功的關(guān)鍵。普遍現狀是即使大型的企業(yè)，也都在戰略上大面積犯錯，導致大量的資源浪費；一系列充滿(mǎn)誤導性的商業(yè)流行思想也拖累了一個(gè)個(gè)行業(yè)，陷入集體迷茫。
類(lèi)似境況在八十年代美國也出現。人們很少知道，里根的供給側改革進(jìn)程中，同步配合了一場(chǎng)商業(yè)思想啟蒙，以定位實(shí)現差異化競爭，形成有效供給，贏(yíng)得改革巨大成功。了解這場(chǎng)商業(yè)思想啟蒙的背景與內容，讓中國企業(yè)家不被錯誤的商業(yè)思維帶進(jìn)溝里，有益于中國供給側改革的有效推進(jìn)。
任正非、馬云、江南春；杰克·韋爾奇、郭士納都是商業(yè)定位實(shí)踐大師，分別在各自領(lǐng)域贏(yíng)得用戶(hù)心智；東阿阿膠、加多寶原本都是微不足道的行業(yè)，在定位思想啟蒙下，獲得驚人增長(cháng)。
聯(lián)想為什么會(huì )陷入戰略誤區？
多年前，柳傳志與鄧德隆有一次在央視《對話(huà)》會(huì )晤。那次見(jiàn)面，鄧德隆面陳老柳，“聯(lián)想手機的戰略錯了”。
一邊是中國教父級的企業(yè)家，以中國式的智慧成為管理大師享譽(yù)企業(yè)界。那次會(huì )晤發(fā)生在聯(lián)想并購IBM電腦部門(mén)一段時(shí)間后，并購廣受矚目，市場(chǎng)對聯(lián)想歡欣鼓舞，聯(lián)想信心滿(mǎn)滿(mǎn)。另一邊是德魯克和邁克爾·波特之后西方較有影響力的管理學(xué)大師杰克·特勞特在中國的合作伙伴，在其幫助下，加多寶取得了輝煌的市場(chǎng)成就，成為企業(yè)史上的經(jīng)典案例。
不久之后，兩人在某個(gè)場(chǎng)合再次見(jiàn)面，柳傳志對鄧德隆說(shuō)，聯(lián)想手機賺錢(qián)了，言辭中洋溢著(zhù)廣為熟悉的柳氏微笑。“賺錢(qián)了更糟糕。”鄧德隆回復。柳傳志聽(tīng)了頗為驚訝，有些生氣，我手機賺錢(qián)了，你怎么還說(shuō)糟糕呢？見(jiàn)面不歡而散。
幾年過(guò)后，時(shí)間似乎站在了鄧德隆這邊，這對柳傳志有些殘酷。聯(lián)想集團2016年財年，再度巨虧。上一次巨虧是電腦，這次巨虧是手機。在智能手機前列的陣營(yíng)版圖上，已經(jīng)難覓聯(lián)想的身影。
鄧德隆并非真的要勸阻聯(lián)想做手機，而是聯(lián)想手機的定位不對。定位錯了，短期的盈利反而會(huì )誤導企業(yè)加大投入，結果損失將更加慘重。在商業(yè)競爭中，從來(lái)沒(méi)有像定位這個(gè)詞，如此簡(jiǎn)單又經(jīng)常被輕率使用。在許多人眼里，定位，或許就是針對某個(gè)細分市場(chǎng)、某個(gè)人群、某個(gè)渠道的策略而已。但在杰克·特勞特眼里，定位有兩個(gè)深層的含義：1. 在外部顧客頭腦中，針對競爭確立優(yōu)勢位置；2.以心智位置為核心，由外而內重新配置企業(yè)所有資源，去創(chuàng )造、鞏固、強化這一定位，以此影響甚至決定顧客的購買(mǎi)決策，從而獲得較佳經(jīng)營(yíng)效果。
常人所理解的定位只是上述前者的某個(gè)方面，只有少數好的企業(yè)家能夠由外而內配置資源，決勝顧客的心智。
人們喜歡把聯(lián)想和華為做對比，把柳傳志和任正非做對比。有評論者說(shuō)，行業(yè)不同，類(lèi)比不當。但在鄧德隆看來(lái)，聯(lián)想的錯誤有廣普的代表意義，折射出中國的商業(yè)環(huán)境急需的新舊交替。
從經(jīng)營(yíng)層面看，聯(lián)想并沒(méi)有犯什么錯誤，無(wú)論全球市場(chǎng)份額還是行業(yè)地位，都朝著(zhù)目標挺進(jìn)，有些市場(chǎng)扎根很深做得更細致。但辛苦了半天，何以一夕之間，結局突然不妙？原因就在于，隨著(zhù)管理的發(fā)展、供應能力的增強，企業(yè)競爭的要點(diǎn)已由組織內部轉移到了組織外部——顧客心智之中。聯(lián)想手機的問(wèn)題不在于產(chǎn)品質(zhì)量夠不夠好、組織管理夠不夠強、成本控制夠不夠低，這都是企業(yè)內部的事情。決定聯(lián)想手機成敗的關(guān)鍵不在內部，而在外部。聯(lián)想手機需要在顧客心智中確立一個(gè)專(zhuān)屬于自己的位置，內部的所有資源也需要是指向搶奪這一位置——很可惜，聯(lián)想對這一點(diǎn)缺乏自覺(jué)意識。
聯(lián)想的問(wèn)題，正是當下中國企業(yè)家普遍面臨的問(wèn)題——缺乏商業(yè)戰略新思想，以至于面對互聯(lián)網(wǎng)思維這樣經(jīng)不起推敲的概念也無(wú)清醒判斷的能力，陷入混沌狀態(tài)。聯(lián)想尚且如此，可見(jiàn)，中國亟須一場(chǎng)商業(yè)戰略思想的新啟蒙，才能走出混沌。
30年前的美國也面臨同樣的問(wèn)題，身處同樣的混沌。那時(shí)美國企業(yè)家非常糾結和困惑——日本產(chǎn)品咄咄逼人，束手無(wú)策。日本企業(yè)不僅蠶食美國企業(yè)的本土市場(chǎng)，還大舉買(mǎi)入美國資產(chǎn)，包括具有象征意味的紐約洛克菲勒中心。
如何打敗日本？成為那一代美國企業(yè)家的心頭之痛。
日本企業(yè)家做對了什么？豐田管理方式和其擰毛巾哲學(xué)大行其道，福特式的美國粗放式管理原形畢露。在經(jīng)營(yíng)層面，在控制成本方面，山姆大叔哀嘆，沒(méi)有任何超越日本的可能。美國的書(shū)店里，關(guān)于日本奇跡的書(shū)被擺在較顯眼的位置。
1981年羅納德·里根上臺了。后來(lái)的人們都知道，他搞了星球大戰，遏制了蘇聯(lián)；在經(jīng)濟領(lǐng)域，依據簡(jiǎn)潔易懂的拉弗曲線(xiàn)，進(jìn)行減稅、減稅、減稅，經(jīng)濟自由化和供給側改革將美國帶上了復蘇之路。
鮮為人知的是，美國產(chǎn)業(yè)重振輝煌、重塑競爭力的底氣來(lái)自一份報告——里根任命定位學(xué)派的戰略大師邁克爾·波特為“國家產(chǎn)業(yè)競爭委員會(huì )”主席，運用全新的商業(yè)戰略思想來(lái)研究與規劃美國的產(chǎn)業(yè)競爭力。
邁克爾·波特是哈佛大學(xué)商學(xué)院風(fēng)頭正健的明星教授，其《什么是戰略》一文至今依然是復印率較高的一篇論文，其“競爭三部曲”（《競爭戰略》、《競爭優(yōu)勢》、《國家競爭優(yōu)勢》）風(fēng)靡全球。本來(lái)波特受里根的委托，是要研究日本競爭力的秘訣?？墒?，研究之后，波特從日本奇跡的背后發(fā)現了日本企業(yè)競爭力的破綻，以此為基礎，發(fā)布了一份樂(lè )觀(guān)的報告，并預見(jiàn)：日本的競爭力并不可持續。人們有些狐疑，但“敵人”的壞消息是算得上好消息。美國政客和企業(yè)家舒了一口氣，深受鼓舞。
報告給出的理由簡(jiǎn)潔到草率，后來(lái)已知的事實(shí)也的確如此：日本大多數企業(yè)只有效率，卻沒(méi)有清晰定位。在《什么是戰略》的論文中，波特指出，企業(yè)績(jì)效的取得，只能有兩個(gè)來(lái)源：要么把事情做正確（運營(yíng)效益），要么做正確的事情（定位）。但是定位是1，運營(yíng)效益是1后面的0，如果沒(méi)有定位這個(gè)1，運營(yíng)效益的0是不可持續的，甚至是沒(méi)有意義的。波特認為，除了汽車(chē)等少數產(chǎn)業(yè)之外，日本許多產(chǎn)業(yè)的競爭力靠的僅僅是運營(yíng)效益，即靠做同樣的事永遠比競爭對手做得更好、成本更低、效率更高的同質(zhì)化競爭。
同質(zhì)化競爭，是不是似曾相識？沒(méi)錯，包括聯(lián)想這樣的大部分中國企業(yè)，其困境還是掙扎于同質(zhì)化的競爭。通過(guò)重新定位的加多寶帶領(lǐng)了一個(gè)原本微不足道的市場(chǎng)。一罐加多寶的價(jià)格兩倍于可口可樂(lè )卻賣(mài)得更好，這是為什么？從產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，加多寶是一罐普普通通的涼茶飲料，產(chǎn)品層面要做到與加多寶一樣并不困難，但在顧客心智中，后來(lái)者要與加多寶同質(zhì)卻是非常困難的。憑借其在心智中的差異化優(yōu)勢，在中國的本土市場(chǎng)，加多寶打敗了世界500強排名靠前的可口可樂(lè )，僅其一家就贏(yíng)得了200多億的飲料市場(chǎng)份額。
加多寶的案例并非孤立，加多寶的案例也非自然而然。由杰克·特勞特創(chuàng )立的定位理論是一整套全新的商業(yè)知識和經(jīng)驗體系，定位不同于運營(yíng)效益咨詢(xún)，運營(yíng)效益咨詢(xún)公司雖然對標桿的理解很深刻，對國際標準化很在行，但易使企業(yè)陷入同質(zhì)化的競爭。
由于“定位”的魔力發(fā)生作用，像加多寶那樣成功的定位發(fā)生在通用電氣和IBM起死回生的經(jīng)典案例上，也發(fā)生在美國西南航空公司、新西蘭旅游的經(jīng)典案例上，還發(fā)生在百事可樂(lè )和東阿阿膠身上。這些公司都深深受益于定位這一新的商業(yè)戰略思想。
作為有史以來(lái)影響較大的美國商業(yè)思想，在杰克·特勞特看來(lái)，定位就是戰略。定位的使命是在越來(lái)越同質(zhì)化的競爭市場(chǎng)中，實(shí)現心智差異化，讓心智資源成為重要的生產(chǎn)要素。
定位一詞作為觀(guān)念早已深入人心，就如戰略一詞一樣。但是，大多數企業(yè)家只是將定位作為一個(gè)口頭禪一樣的概念來(lái)使用，忽略了定位背后是一整套商業(yè)知識和經(jīng)驗體系。相反，大多數企業(yè)家更看重戰略一詞的分量，而經(jīng)常情況下，像麥肯錫這樣的國際咨詢(xún)公司掌握了戰略的解釋權，由此造成了一系列不可挽回的思想誤區，導致了同質(zhì)化競爭的“混沌狀態(tài)”。
作為杰克·特勞特定位思想在中國的“衣缽傳人”，鄧德隆經(jīng)常會(huì )寫(xiě)一些“犯忌”的文章，批評麥肯錫。其要點(diǎn)是：許多管理尚未成熟的中國公司相信大型國際管理公司可以解決他們的問(wèn)題，卻深受其害，他們沉迷于運營(yíng)效益或標桿法，卻忽略了定位。運營(yíng)效益不是定位，戰略是為了去創(chuàng )建一個(gè)定位。這是邁克爾·波特反復重申的觀(guān)點(diǎn)，但經(jīng)常石沉大海。
鄧德隆服務(wù)過(guò)不少中國企業(yè)，其著(zhù)作《2小時(shí)品牌素養》連續多年暢銷(xiāo)，其團隊收取的咨詢(xún)服務(wù)費標準幾倍于麥肯錫，大可不必冒批評同行的風(fēng)險。由于服務(wù)的企業(yè)越多，擔憂(yōu)麥肯錫等咨詢(xún)公司對戰略的錯誤理解把中國企業(yè)家帶進(jìn)溝里，他越發(fā)覺(jué)得需要說(shuō)出真話(huà)，對錯自有社會(huì )公評。這些經(jīng)常不顧同行忌諱大聲疾呼和批評的文章每每指名道姓，指陳要害?？纯催@些標題，《論麥肯錫戰略之誤》《麥肯錫戰略的本質(zhì)：以運營(yíng)效益代戰略》《麥肯錫戰略方法之誤：標桿法治標傷本》《麥肯錫戰略工具的隱患：三層面發(fā)展模型四重受挫》《麥肯錫對競爭基本單位的錯設：以企業(yè)為競爭單位無(wú)法有效創(chuàng )造顧客》等等。
批評的文章每次發(fā)表，遠在美國的杰克·特勞特先生都會(huì )收到來(lái)自麥肯錫大中華區負責人惱怒的投訴信，要求他阻止鄧德隆繼續發(fā)表類(lèi)似批評文章。
杰克·特勞特頂住了這些投訴信的壓力，并回信給麥肯錫大中華區的負責人說(shuō)，“鄧先生是一位獨立的思想者，他所做的和我在美國所做的一脈相承。”當再次收到類(lèi)似投訴郵件時(shí)，特勞特先生興之所至，干脆寄了一本他的《大品牌大問(wèn)題》的書(shū)給對方。這本書(shū)里講述了美國大品牌所犯的代價(jià)高昂的錯誤，里面有一整章說(shuō)的就是許多大型咨詢(xún)公司所給出的糟糕的戰略建議，其中就包括麥肯錫。該章標題即是：“顧問(wèn)成排，百無(wú)一用”，一一羅列每家咨詢(xún)公司，并清楚說(shuō)明了這些錯誤的代價(jià)。
有趣的是，在美國從無(wú)一家被點(diǎn)名的咨詢(xún)公司去信投訴抗議或對簿公堂。在杰克·特勞特看來(lái)，有兩個(gè)致命的自負困擾著(zhù)咨詢(xún)公司和企業(yè)家。一是如何公正對待錯誤；二是如何了解顧客心智。
同質(zhì)化競爭便是上述兩個(gè)致命的自負的結果，其解決之道只有一條：重新定位，并根據此定位重新配置企業(yè)的內外資源。
要從外部競爭中確立自己的優(yōu)勢位置，然后再配置內部資源。但大多數企業(yè)家所做的事情適得其反。
競爭越來(lái)越激烈，商戰只能是在現有顧客和預期顧客的心智中展開(kāi)，那是企業(yè)家取勝的地方，也是落敗的地方。在心智中如何進(jìn)行定位，特勞特先生給出了6個(gè)原則，這些原則揭示了心智如何運作和人們如何做出購買(mǎi)決策：
1. 心智疲于應付：現在的信息過(guò)多，所以你需要小心，否則就會(huì )被忽略；
2. 心智容量有限：人們只會(huì )對企業(yè)保留有限信息，大多數生意都集中在排名前兩位的品牌；
3. 心智厭惡混亂：你的信息需要簡(jiǎn)單，要找到一個(gè)凝結你業(yè)務(wù)信息的定位字眼，打入并占領(lǐng)顧客心智；
4. 心智缺乏安全感：人們購物需要克服5種風(fēng)險，你的戰略提供信任狀以克服這些風(fēng)險；
5. 心智不會(huì )改變：如果某個(gè)品牌進(jìn)入心智并建立定位，改變這些心智幾乎是不可能的，人們不想改變自己的信仰；
6. 心智會(huì )失去焦點(diǎn)：你想代表的東西越多，心智就會(huì )模糊，這為競爭對手占據你原有的定位敞開(kāi)了大門(mén)。
聰明的MBA學(xué)員在針對顧客心智的課題上接受的培訓很少，他們接受的大部分培訓是理解并進(jìn)入CEO和董事會(huì )的心智，這樣一旦上了戰場(chǎng)就不知如何開(kāi)槍。
杰克·韋爾奇是對錯誤定位敢于“開(kāi)槍”的人。1981年里根上臺后不久，GE迎來(lái)了它歷史上偉大的CEO杰克·韋爾奇。后面的故事耳熟能詳，在韋爾奇的領(lǐng)導下，GE在隨后20年，資本市場(chǎng)的價(jià)值增長(cháng)了30多倍，達到創(chuàng )紀錄的4500億美元。更多的人通過(guò)韋爾奇自傳，知道了六西格瑪。只是GE及韋爾奇有一項影響深遠的戰略定位被忽略：要么不做，要么做數一數二。
“數一數二”戰略定位，成就了GE40年的輝煌。但在許多人看來(lái)，這近乎常識啊，算得了什么影響深遠的戰略定位？有意思的是，定位理論的產(chǎn)生，正是在GE跌了一個(gè)大跟頭得到的教訓之中才得以發(fā)現。20世紀60年代末，GE管理層判斷，電腦行業(yè)大有可為，于是興匆匆殺入電腦行業(yè)，試圖憑借其強大的實(shí)力，大舉投入，打敗IBM不是不可能。
當時(shí)，年輕的杰克·特勞特先生正好為GE服務(wù)，是一名有獨立想法的中層員工。他反對董事會(huì )進(jìn)入電腦行業(yè)的決定，但人微言輕。由于經(jīng)常提意見(jiàn)又老不被采納，一氣之下辭職了。辭職之后，寫(xiě)了一篇文章，標題非常學(xué)究氣——“定位是同質(zhì)化時(shí)代競爭之道”。文章亮出了兩個(gè)核心觀(guān)點(diǎn)：1.同質(zhì)化時(shí)代是心智的競爭；2.心智競爭中，誰(shuí)在顧客頭腦中占據了地位，他人就沒(méi)有機會(huì )了，投再多的錢(qián)也沒(méi)用，只會(huì )把搶先占據心智的公司越做越大，于己毫無(wú)用處。文章出來(lái)后，沒(méi)有大刊物愿意發(fā)表。結果只是在一家很小的刊物名叫《工業(yè)行銷(xiāo)》的面向B2B的行業(yè)雜志上發(fā)了。人們覺(jué)得，這個(gè)年輕人急于出名，胡說(shuō)八道。
兩年之后，GE宣布進(jìn)軍電腦行業(yè)失敗，巨虧了幾億美元。六七十年代的幾億美元可是個(gè)不小的數字，這下美國媒體炸鍋了，震動(dòng)遠超過(guò)2009年的聯(lián)想巨虧之于中國市場(chǎng)。人們覺(jué)得，強大的通用電氣居然打不過(guò)賣(mài)打孔機的IBM，不可思議。而且敗得如此不明不白，敗得一塌涂地。通用電氣也有不靈的時(shí)候？
杰克·特勞特趁此機會(huì )，又寫(xiě)了一篇文章，標題是——為什么通用電氣不聽(tīng)我的忠告。這篇文章立刻廣為傳播，一時(shí)洛陽(yáng)紙貴，順帶兩年前的那篇開(kāi)創(chuàng )性的文章也被找出來(lái)。這小子還真行，還真有水晶球，兩年前就預言了通用電氣的戰略會(huì )出問(wèn)題，關(guān)鍵是，他所說(shuō)出的一番深刻的大道理真就是那么回事。
年輕的杰克·特勞特成為了管理和營(yíng)銷(xiāo)界的冉冉新星。在美國營(yíng)銷(xiāo)業(yè)界具有輝煌歷史地位的《廣告時(shí)代》雜志就請杰克·特勞特和他的合作伙伴開(kāi)了一系列專(zhuān)欄文章，名字干脆就叫：“定位時(shí)代的來(lái)臨”。這些文章被收集裝訂成冊，經(jīng)作者親手送出的就高達15萬(wàn)份，再加上被反復復印。在70年代，定位理論隨著(zhù)小冊子及其復印本一時(shí)在企業(yè)界和學(xué)界風(fēng)靡。
1981年，小冊子以《定位》之名正式出版，主流大學(xué)將其列入參考書(shū)目，登堂入室。邁克爾·波特彼時(shí)已是哈佛大學(xué)較具影響力的商學(xué)院教授，他較早注意到了杰克·特勞特的定位理論并引入哈佛課堂，還在其系列影響深遠的著(zhù)作中將定位作為競爭戰略的核心。
歷史總是充滿(mǎn)巧合。1981年，里根上臺，定位學(xué)派的邁克爾·波特出任“國家產(chǎn)業(yè)競爭委員會(huì )”主席，并受邀研究“日本為什么會(huì )有競爭力；杰克·韋爾奇入主GE擔任CEO，以定位原理中的“二元法則”，啟動(dòng)“數一數二”戰略來(lái)改造通用電氣；杰克·特勞特《定位》一書(shū)出版。正是官、產(chǎn)、學(xué)的多維推動(dòng)，美國商界完成了一場(chǎng)商業(yè)戰略思想的啟蒙，從而走出了混沌。九十年代起，美國反超日本，重回全球競爭力前列地位。
對這一結果，波特研究報告中早有結論。波特認為，日本的競爭力不可持續，大部分日本企業(yè)做的都是從1到n的事情，將會(huì )走向同質(zhì)化競爭；只有很少企業(yè)運用了定位戰略，做了從0到1的事情，享有定價(jià)權，并在此前提下，增加了有效的運營(yíng)效益，如豐田汽車(chē)。
杰克·韋爾奇的做法是，把那些不是數一數二的企業(yè)都賣(mài)的賣(mài)，砍的砍，GE由此獲得高速發(fā)展；90年代初的IBM則差點(diǎn)相反，面對崛起的電腦細分領(lǐng)域，它的許多部門(mén)都處于行業(yè)稍次的位置，“分拆”和“賣(mài)了”一度在IBM內部甚囂塵上。杰克·特勞特給了IBM當時(shí)新任CEO郭士納強烈建議：保留那些數一數二的部門(mén)，并將IBM重新定位為“電腦集成服務(wù)”解決方案商。由于定位戰略決策堅決，IBM不僅避免了被肢解的命運，還重新回到輝煌。
為什么市場(chǎng)心智至關(guān)重要？
成功的企業(yè)都有一樣的小確幸，遭遇困難的企業(yè)各有各的難題。企業(yè)在市場(chǎng)上一旦衰敗，雖然原因有多種，但結果歸結起來(lái)只有一條：要么定位錯誤，要么需要重新定位，并根據新的定位重新配置資源。
需要重新定位的不僅僅是聯(lián)想手機，也包括恒大冰泉。推出不到兩年，40億的巨額虧損，讓市場(chǎng)震動(dòng)。從恒大地產(chǎn)到恒大足球再到恒大冰泉，又一個(gè)品牌延伸因違背定位規律摔大跟頭的經(jīng)典案例。
重新需要定位的還包括小米手機?；ヂ?lián)網(wǎng)思維讓小米一度成為中國手機的王者，在中國消費者心智中占據較高的口碑和聲譽(yù)。但現在，小米手機在消費者的心智中逐漸被弱化。低價(jià)競爭模式讓雷軍走入戰略誤區。
從聯(lián)想到恒大到小米背后的一連串誤區是什么？
柳傳志、張瑞敏這一代企業(yè)家完成了中國企業(yè)家和企業(yè)成長(cháng)的組織革命的使命。如張瑞敏所說(shuō)：沒(méi)有偉大的企業(yè)家，只有時(shí)代的企業(yè)家。從短缺時(shí)代過(guò)度到競爭時(shí)代，競爭的要點(diǎn)也由組織內部轉移到組織外部。在市場(chǎng)心智混亂的時(shí)代，既是企業(yè)家紛紛陷入混沌狀態(tài)的結果，也是企業(yè)家起死回生的機會(huì )。
定位沒(méi)有戰略那樣崇高，也不如創(chuàng )新那樣性感和響亮。在競爭日趨激烈的今天，時(shí)代變了，環(huán)境變了，權力由工廠(chǎng)、市場(chǎng)轉移到了顧客和用戶(hù)手中，顧客和用戶(hù)的心智決定一切。定位所要做的的事情就是，確保產(chǎn)品在競爭時(shí)在顧客的心智中占據優(yōu)勢的位置，并據此重新配置企業(yè)內外資源。
曾經(jīng)，在全球寫(xiě)字樓的會(huì )議室里，Thinkpad是會(huì )議的標配，現在無(wú)不是蘋(píng)果的Macbook。在人們的心智中，將Thinkpad擺在會(huì )議桌上已經(jīng)是難為情的事情了。市場(chǎng)心智的變化之快之決絕何以至此？
沒(méi)有定位的護航，原有的市場(chǎng)拱手相讓只是時(shí)間問(wèn)題；沒(méi)有定位的護航，所有創(chuàng )新很快就會(huì )因為模仿者眾而上演價(jià)格戰，導致企業(yè)創(chuàng )新成本無(wú)法收回。小米之于華為，Thinkpad之于Macbook，無(wú)不是在市場(chǎng)心智上被降維打擊，用定位理論解釋?zhuān)褪切闹潜粍e人搶注了。
要成功確立在顧客和用戶(hù)心智中的優(yōu)勢位置，對于企業(yè)家來(lái)說(shuō)，較大的挑戰是觀(guān)念的逆轉，由習慣于從內而外地配置資源，轉為從外而內——讓外部顧客心智中的定位來(lái)決定企業(yè)內部的資源配置，這是對既有觀(guān)念和行為習慣的顛覆式改變。
心智資源是企業(yè)和產(chǎn)品較重要的資源。為什么恒大冰泉虧40億還不能在顧客心智中完成注冊？圈幾塊水源地，折騰幾個(gè)水廠(chǎng)，建一個(gè)全國的渠道網(wǎng)，投大量的廣告，這些投入都是以企業(yè)內部為中心，而不是以外部顧客心智中的定位為中心。
“這是典型的由內而外配置資源的方式，辦多少虧多少。”鄧德隆解釋說(shuō)，市場(chǎng)上水的細分足夠多，從農夫山泉到百歲山到昆侖山再到依云，分別占據了顧客心智中的不同位置，恒大首先要確立一個(gè)可行的位置，然后根據這個(gè)位置的需求來(lái)配置相應的資源。另外，恒大是企業(yè)名還是品牌名？沒(méi)有人解釋?zhuān)步忉尣磺宄?/section>
是否在顧客心智中成功注冊，一個(gè)簡(jiǎn)單的判斷方法是，外部人可以用一句話(huà)甚至一個(gè)詞說(shuō)清楚你的產(chǎn)品或者企業(yè)是干什么的。
定位的難度越來(lái)越大。如柳傳志、張瑞敏這樣的一代企業(yè)家也面臨理解顧客心智的盲區；即使如楊元慶、雷軍、許家印這些新生代企業(yè)家，也有GE早年進(jìn)軍電腦業(yè)的品牌延伸擴張的沖動(dòng)。
沒(méi)有定位，只有混戰；沒(méi)有定位，只有混沌。商業(yè)戰略思想需要新啟蒙，定位不是一個(gè)名詞，而是一套全新的商業(yè)知識體系與經(jīng)驗體系，并且區別于麥肯錫等管理咨詢(xún)公司的以標桿法為核心的運營(yíng)效益。
免責聲明：本文系網(wǎng)絡(luò )轉載，不代表本公眾號的觀(guān)點(diǎn)，版權歸原作者所有。如涉及版權，請聯(lián)系刪除！
?
