眼下，Robert FrederickVeit的任務(wù)是在中國銷(xiāo)售100%德國制造的奔馳卡車(chē)。他說(shuō)：中國的國產(chǎn)卡車(chē)價(jià)格低于35萬(wàn)人民幣，奔馳卡車(chē)的售價(jià)是70萬(wàn)到100萬(wàn)人民幣。目前，卡車(chē)在中國市場(chǎng)占比只有2%，剩下的都是大眾市場(chǎng)。在并不浮夸也不炫富的卡車(chē)界，他要說(shuō)服越來(lái)越多的中國人買(mǎi)奔馳豪華卡車(chē)，任務(wù)挺艱巨。

現在，中國顧客下單，可以提要求，德國工廠(chǎng)進(jìn)行“量身定做”，以更好地服務(wù)中國客戶(hù)。做這么富有挑戰性的工作，Robert FrederickVeit說(shuō)：現在的工作是特別棒的學(xué)習機會(huì )。

在現在這個(gè)時(shí)代談“忠誠”，似乎有些偽善。但很多德國人進(jìn)入了一家他們認為很棒的好公司之后，服役20年以上的很常見(jiàn)，甚至有些終身不換東家——在寶馬工廠(chǎng)，就有很多不足60歲的工人，卻在寶馬干了四十年上下。隨處可見(jiàn)的員工忠誠度是德企的特色。當然，他們認為這是因為雇主先對他們好，因為任何“忠誠”都是雙方的。

德企有重視人力的傳統，國際化后也會(huì )把“德國式HR”搬到海外公司或是工廠(chǎng)，四處俘獲員工心，效果顯著(zhù)。德國化工制造企業(yè)巴斯夫（BASF）集團人力資源總裁WolfgangHapke博士曾說(shuō)：全球來(lái)看，巴斯夫全球員工在入職后的前三年，自愿離開(kāi)公司的比例平均為1.3%。歐洲的員工流動(dòng)率為0.6%，北美為1.5%，亞太為3.6%。

另一家德國大型企業(yè)高管透露，在德國，他們公司在部門(mén)總管級別的員工流動(dòng)率只有不到1%，當然，因為在中國和印度，人們比較樂(lè )意跳槽，所以這個(gè)比率要高一些。即使如此，德國公司員工流動(dòng)率依然比當地市場(chǎng)的同行們低得多。

對于“德國式HR”，羅蘭貝格戰略咨詢(xún)公司的創(chuàng )始人及監事會(huì )主席羅蘭-貝格（RolandBerger）點(diǎn)評說(shuō)：德國企業(yè)，或者說(shuō)歐洲企業(yè)對員工的尊重，已經(jīng)成為歐洲特色，主要體現是關(guān)懷普通員工的身心健康。但在美國企業(yè)看來(lái)，股東價(jià)值可能更重要。發(fā)展到今天的規模，中國企業(yè)家接下來(lái)該怎么走，可能需要找一條較為合理的路。未必是歐洲模式，也未必照搬美國模式。

德國聯(lián)邦政府雖然很專(zhuān)注于保持就業(yè)增長(cháng)率和提升生產(chǎn)力，但首要前提是公民實(shí)際收入需要增加。這個(gè)原則一直十分明確。哈佛商業(yè)評論之前發(fā)評論說(shuō)，德國人的薪水和各項福利比美國高出66%。更重要的是，美國收入差距的不斷加大，這在美國社會(huì )很具爭議。

今年年初，德國政府就開(kāi)始發(fā)福利，其中一條就是工資下限定在大約1.1萬(wàn)人民幣。

若在西歐國家做一個(gè)比較，德國的工資也沒(méi)高得離譜。2016年1月1日起，逐步推行稅前每小時(shí)8.5歐元（約合人民幣62元）的工資下限標準。這低于盧森堡時(shí)薪下限為11.1歐元（人民幣81元）;法國9.53歐元（人民幣69.6元）;略高于英國（6.5英鎊，約合人民幣61.38元）。

但事實(shí)上，在現實(shí)操作中，德國這輛工業(yè)戰車(chē)對公民待遇保障又著(zhù)實(shí)令人望塵莫及。德國經(jīng)濟被定義成世界上較為健全的經(jīng)濟。是不是“健全”很難說(shuō)，但德國式福利的確有很多可圈可點(diǎn)之處。

例如，如果德國工人不想兩地分居，勞動(dòng)局可以支付行李搬運費。又例如，父母雙方雙職工又要帶孩子，二人可以有一人申請帶薪假在家帶孩子，薪水為原工資65%。若一方無(wú)業(yè)，則可申請每月300歐元的補貼。這份福利叫“父母金”，很多國家聞所未聞。

過(guò)去十年，針對勞工市場(chǎng)，德國政府進(jìn)行了多項改革，除了對其中對有孩子的家庭，或單親父母有很多特殊政策，政府還催生了很多“迷你工作”——即以短工形式存在的工作，工資低但雇主繳納社會(huì )保險。

這種工作時(shí)間靈活的小零工豐富了德國的就業(yè)市場(chǎng)，保證了就業(yè)率，減輕了很多企業(yè)的負擔。法國之前就有官員公開(kāi)指責德國大量“迷你工作”的存在對法國的就業(yè)市場(chǎng)造成了惡劣的影響。這都是后話(huà)了。

先不說(shuō)聯(lián)邦政府的態(tài)度，從企業(yè)層面來(lái)說(shuō)，與寒酸的工資下限相比，大多數德國企業(yè)給工人發(fā)工資時(shí)出手其實(shí)大方。

EM Motive主席AlexHumpert坦言，他們在德國Hildesheim工廠(chǎng)一線(xiàn)工人的薪資按小時(shí)計，時(shí)薪大約在36歐元到40歐元之間。一周工作時(shí)間大約為40個(gè)小時(shí)。這樣計算下來(lái)，一名熟練技工的月薪約為6400歐元。

采訪(fǎng)中還有德企的管理層私下說(shuō)：寶馬車(chē)的一條生產(chǎn)線(xiàn)可能就價(jià)值幾百萬(wàn)歐元甚至更高，這些生產(chǎn)線(xiàn)上的工人也待遇豐厚。德國產(chǎn)品售價(jià)高，背后的人力成本真是不容小覷。

德國化工制造企業(yè)巴斯夫（BASF）集團人力資源總裁WolfgangHapke博士解釋說(shuō)：“除了按照市場(chǎng)水平設定工資，巴斯夫承諾應有的福利，個(gè)人發(fā)展的機會(huì )以及舒適的辦公環(huán)境。在很多國家，員工除了享受養老保障，還有補充醫療保險，以及股份項目，也就是投資公司股份享受收益——這都是為了鼓勵員工做巴斯夫的‘老兵’。”

“那些讓員工感覺(jué)沒(méi)有歸屬感的企業(yè)，我覺(jué)得是公司把錢(qián)看得太重了，對員工不夠好。一家企業(yè)要辦得長(cháng)久，關(guān)注的要點(diǎn)就應該是公司的長(cháng)期目標，而不是盯著(zhù)短期利潤。當一家企業(yè)發(fā)展到幾萬(wàn)人，甚至幾十萬(wàn)人的規模，所謂企業(yè)的‘中央集權’式慣例已經(jīng)很難奏效了，每名員工需要都要能得到驅動(dòng)力，薪水、福利和公司氛圍同等重要。”一位不愿具名的德企高層對坦言。

在對寶馬的采訪(fǎng)中，我學(xué)會(huì )了一個(gè)新英文單詞，叫“人體工程學(xué)”。對于如何關(guān)懷工人，寶馬的廠(chǎng)房一直有口碑。在寶馬德國Dingolfing工廠(chǎng)，對于一些年齡大的工人更是貼心，從廠(chǎng)房設置到醫療護理，甚至理療師都有一條龍服務(wù)。

“人體工程學(xué)”這個(gè)詞在寶馬的生產(chǎn)部門(mén)出現頻率很高，主要因為他們認為工廠(chǎng)生產(chǎn)線(xiàn)的設置和安裝需要考慮到適合人體結構。這些符合人體工程學(xué)基本原理的零部件和生產(chǎn)線(xiàn)，都體現都在細節中。

例如特殊的木地板，可以顯示更大字體的旋轉架顯示屏;為防止工人站立過(guò)久所隨處提供舒適板凳;為防止員工閃到腰所做的可調整高度的貨架;為視力不好的員工加強照明度。在交班的間隙，工人們甚至可以在廠(chǎng)房?jì)刃菹㈤g里提供的便利床上小憩。

寶馬集團生產(chǎn)部發(fā)言人SaskiaEßbauer解釋說(shuō)：“自動(dòng)化可以很大程度解放人力，一些需要不斷重復，又消耗體力的簡(jiǎn)單任務(wù)時(shí)以后都可以交給機器人，由他們承擔所有繁重勞動(dòng)，這也是未來(lái)工廠(chǎng)的特征。即使如此，人力依然是工廠(chǎng)運營(yíng)的重要組成。”

所以寶馬一直朝著(zhù)把員工照顧好的方向努力。

寶馬集團有70%的員工都在德國工作。寶馬集團的用人原則和人力資源計劃，基本可以與德國的情況相匹配。他們的分析數據顯示：到2020年，德國工人的平均年齡50歲以上的比例將從15%增長(cháng)到超過(guò)35%。

在2004年，寶馬集團發(fā)起了一個(gè)“今天為明天”（Today for Tomorrow）的項目，主要就是探究如何在工人年紀變大的同時(shí)，還可以保證工人們的創(chuàng )新力和生產(chǎn)力。

“簡(jiǎn)而言之，我們要創(chuàng )造適合各年齡段的工作環(huán)境。其實(shí)并沒(méi)有所謂的‘老年生產(chǎn)線(xiàn)’，更沒(méi)有‘輕量級工作站’，只有可適合各年齡層的生產(chǎn)線(xiàn)。即使是年輕的工人，也要保證他們在歲數增長(cháng)的同時(shí)身體健康，可以長(cháng)期保持生產(chǎn)力。”SaskiaEßbauer說(shuō)。
 

再來(lái)說(shuō)說(shuō)弗朗茨-菲潤巴赫（FranzFehrenbach）的故事。他1975年大學(xué)一畢業(yè)就進(jìn)入博世公司做培訓生，理由是博世的工人待遇好，投入研發(fā)和設備出手闊綽。28年后，菲潤巴赫從培訓生升至博世公司主席。前年7月，他受任公司監事會(huì )主席，并成為博世工業(yè)信托公司（RBIK）合伙人。

“為什么我會(huì )一直在這家公司工作，因為這家公司的國際化程度相當高：350個(gè)國家的生意運作，不同的業(yè)務(wù)板塊，意味著(zhù)不用換公司，就可以學(xué)到很多，給每個(gè)人的機會(huì )巨大。我曾經(jīng)在美國工作一段時(shí)間，又在不同的生意板塊都有工作經(jīng)歷。所以我從來(lái)沒(méi)有想過(guò)要離開(kāi)這間公司，事實(shí)是，我都找不到要離開(kāi)的理由。對于其他忠實(shí)的員工，我覺(jué)得他們是對于我們公司的運作模式很滿(mǎn)意。”菲潤巴赫不跳槽的理由和戴姆勒的RobertFrederick Veit何其相似。

我問(wèn)菲潤巴赫：“假設一位才華橫溢的年輕人應聘博世公司的職位，可他三年內換了三家公司，你是否會(huì )聘用他？”

菲潤巴赫笑答：“他根本不可能從我這里獲得面試的機會(huì )。”

“‘持續性’對于我們公司是十分重要的。所有作出的承諾，都要去履行，而且不能中斷。”他說(shuō)。

戴姆勒卡車(chē)中國合資項目總裁兼北京福田戴姆勒汽車(chē)有限公司執行副總裁史蒂芬（StefanAlbrecht）坦言：“德企的員工忠誠度很高，是因為企業(yè)文化的問(wèn)題：公司肯對員工投資，讓員工開(kāi)心。員工自然也會(huì )付出更多，對老板忠誠。這是雙向的。”

當然，所謂“投資”，不止是薪酬那么簡(jiǎn)單。給員工不斷學(xué)習提升的機會(huì )，是很多德企的留人秘訣。

進(jìn)一步培訓看起來(lái)是鼓勵員工“終身學(xué)習”，可在巴斯夫（BASF）集團人力資源總裁Wolfgang Hapke看來(lái)，保障員工有終身學(xué)習的機會(huì )也是對巴斯夫未來(lái)的投資。對員工持續培訓是為了未來(lái)的人力需求有所保障。

與很多好的德企一樣，巴斯夫集團在金融危機時(shí)也沒(méi)有裁員，這是因為他們?yōu)榱硕蛇^(guò)難關(guān)采取了很多措施，包括減少超時(shí)工作，控制成本，更靈活調動(dòng)人員。在Ludwigshafen，有600名雇員轉做臨時(shí)職位或者是調動(dòng)到其他崗位。

“事實(shí)證明，在金融危機期間，要避免企業(yè)裁員是完全可能的。”Wolfgang Hapke說(shuō)。