對話(huà)智者 | 許小年：別一提創(chuàng )新就高科技，傳統行業(yè)機會(huì )更
中歐國際工商學(xué)院經(jīng)濟學(xué)和金融學(xué)教授許小年認為，創(chuàng )新是中國經(jīng)濟及企業(yè)渡過(guò)L型難關(guān)的關(guān)鍵一環(huán)。創(chuàng )新未必需要高科技，傳統行業(yè)創(chuàng )新機會(huì )遠遠多于高科技行業(yè)。要破除迷信，別老想著(zhù)怎么成為風(fēng)口上的豬，而應深耕本行業(yè)。正如德魯克所言：創(chuàng )新需要的是簡(jiǎn)單、小規模、專(zhuān)業(yè)化和專(zhuān)注。
經(jīng)濟學(xué)和金融學(xué)教授
在這里給大家介紹一本書(shū)，彼得·德魯克寫(xiě)的《創(chuàng )新和企業(yè)家精神》，他在這本書(shū)里系統地講述了什么是創(chuàng )新、創(chuàng )新的重要性以及如何進(jìn)行創(chuàng )新，書(shū)中較大的亮點(diǎn)就是打破了一個(gè)神話(huà)——只有高科技才能創(chuàng )新的神話(huà)，德魯克列舉了多個(gè)案例，說(shuō)明高科技才能創(chuàng )新的觀(guān)點(diǎn)并不符合實(shí)際。
德魯克首先描述了一個(gè)大趨勢，上個(gè)世紀70、80年代美國經(jīng)濟從管理型經(jīng)濟轉變?yōu)槠髽I(yè)家經(jīng)濟，表現為依靠系統化、精細化管理的大型企業(yè)在經(jīng)濟中的重要性逐漸降低，財富500強企業(yè)創(chuàng )造的就業(yè)實(shí)際上是下降的，中小企業(yè)成為創(chuàng )造就業(yè)的主力，中型成長(cháng)型企業(yè)的銷(xiāo)售和利潤的增速為財富500強企業(yè)的3倍。
在美國的中小成長(cháng)型企業(yè)中，一半以上從事傳統制造業(yè)，而不是高科技公司。1980年代較具成長(cháng)性的公司中只有1/4屬于高科技，3/4是服務(wù)業(yè)和傳統制造業(yè)。所以德魯克說(shuō)：創(chuàng )新一定要高科技的觀(guān)念實(shí)際上是錯誤的，它無(wú)法解釋市場(chǎng)上發(fā)生的現象。高科技企業(yè)的常見(jiàn)模式是閃耀登場(chǎng)，快速擴張，突然跌落，直至消失得無(wú)影無(wú)蹤，在創(chuàng )新成功的概率及持久性方面，還不如傳統行業(yè)。
我這里有一個(gè)傳統行業(yè)創(chuàng )新的例子——沃爾瑪，它的創(chuàng )始人山姆·沃爾頓在零售業(yè)干了很長(cháng)時(shí)間，深知零售業(yè)不可能搞差異化競爭，起碼很難差異化，你賣(mài)的蘋(píng)果、白菜和他賣(mài)的沒(méi)什么兩樣，只能靠?jì)r(jià)格競爭。價(jià)格受到成本制約，山姆進(jìn)一步分析，發(fā)現成本費用中的大頭是租金，其次是人力成本。
在沃爾瑪的商業(yè)模式出現之前，零售業(yè)的主流業(yè)態(tài)是百貨商店，西爾斯曾經(jīng)是美國市值較大的公司，而現在沃爾瑪成為了一哥。當時(shí)的百貨店都選擇開(kāi)在城市的繁華商業(yè)區里，店面租金很貴，山姆于是想到能不能把商店搬到郊區去，那里的租金便宜。汽車(chē)沒(méi)有普及之前，在郊區開(kāi)店并不可行，二戰之后汽車(chē)在美國普及了，山姆的模式創(chuàng )新具備了成功的客觀(guān)條件。1962年山姆在阿肯色州開(kāi)辦了家平價(jià)商店，消費者周末開(kāi)車(chē)到郊區采購，一次買(mǎi)足，一個(gè)禮拜再不用進(jìn)商店。
銷(xiāo)售價(jià)格低，顧客盈門(mén)，沒(méi)有什么高科技，山姆的創(chuàng )新大獲成功。于是他開(kāi)始擴張建連鎖店，所到之處消費者喜形于色，商家哀鴻遍野，傳統的百貨店、夫妻店倒下一片，用時(shí)髦的詞講，這就叫顛覆式創(chuàng )新吧。
沃爾瑪的店越開(kāi)越多，采購批量越來(lái)越大，又衍生出一個(gè)新的利潤點(diǎn)：以批量作為談判籌碼，壓低供應商的價(jià)格。前一段時(shí)間“互聯(lián)網(wǎng)思維”流行，一個(gè)說(shuō)法是“羊毛出在豬身上”，其實(shí)這根本不是什么新東西，沃爾瑪早就實(shí)踐過(guò)了。
零售商不能賺消費者的錢(qián)，因為你的貨品和其他店沒(méi)有什么區別，你一提價(jià)，消費者就跑了，你需要采取低價(jià)策略，讓消費者滿(mǎn)意。沃爾瑪在哪里賺錢(qián)呢？壓低進(jìn)貨價(jià)格，賺供應商的錢(qián)。沃爾瑪的采購價(jià)格永遠是市場(chǎng)上較低的，而且較為霸道：明年供應商降價(jià)5%，不降就踢出采購名單。誰(shuí)也不敢得罪它，因為沃爾瑪有較大的采購批量，憑借批量在市場(chǎng)上取得了厲害的談判能力和定價(jià)能力。
除了將商店開(kāi)在郊外，沃爾瑪還開(kāi)放貨架，讓消費者自己去找他需要的東西，減少店員的雇用，降低了人力資源成本。
沃爾瑪1972年在紐交所上市，在之后的25年中，它的市值翻了4900倍，這是今天的科技公司都難以做到的成績(jì)。這里面哪有什么高科技？沒(méi)有高科技的沃爾瑪反而做成了世界上較大的零售商。
傳統行業(yè)創(chuàng )新的案例不在少數，所以我們要破除一種迷信，以為只有高科技才能創(chuàng )新，NO！低科技也能創(chuàng )新，傳統行業(yè)也能創(chuàng )新，而且我認為傳統行業(yè)中的創(chuàng )新機會(huì )要多于高科技行業(yè)。想要創(chuàng )新，多看看市場(chǎng)，多看看自己的行業(yè)。創(chuàng )新未必需要高科技，傳統行業(yè)照樣可以創(chuàng )新，照樣可以提高效率。
創(chuàng )新不需要偉大，需要簡(jiǎn)單、小規模、專(zhuān)注和專(zhuān)業(yè)化
創(chuàng )新經(jīng)常來(lái)自敏銳的直覺(jué)，德魯克以麥當勞為例，又講了一個(gè)和高科技沒(méi)有任何關(guān)系的創(chuàng )新案例。麥當勞的創(chuàng )始人原來(lái)是冰激淋機的推銷(xiāo)員克羅克，他發(fā)現加州一家漢堡店向他訂購機器的數量長(cháng)時(shí)間地超過(guò)其他零售商。調查之后才知道這家漢堡店生意特別好，店主搞了一項革新，把原來(lái)在一個(gè)工位上完成的漢堡包制作分解成流水線(xiàn)作業(yè)，類(lèi)似福特的汽車(chē)生產(chǎn)流水線(xiàn)，速度快，客戶(hù)等待時(shí)間短，生意興隆，購買(mǎi)的冰激淋機自然也多?？肆_克覺(jué)得這是一個(gè)了不起的發(fā)明，于是買(mǎi)下了這家漢堡店，并按照這個(gè)店的模式復制、擴張，由此誕生了麥當勞。雖然到今天麥當勞都沒(méi)有用到什么高科技，但它卻改變了人類(lèi)的生活方式。
創(chuàng )新的機會(huì )各行各業(yè)、市場(chǎng)的各個(gè)角落都有，問(wèn)題是機會(huì )到你面前時(shí)，你有沒(méi)有能力把機會(huì )變成現實(shí)，變成能夠盈利的產(chǎn)品。但僅有直覺(jué)是不夠的。企業(yè)家要進(jìn)行系統的邏輯分析，想象和勾勒出未來(lái)大致的商業(yè)模式，并且要組建一個(gè)管理團隊，擴大規模，不斷復制已成功的商業(yè)模式，才能從直覺(jué)走向遍布全球的快餐王國。
直覺(jué)和系統管理能力不是天生的，而是來(lái)自經(jīng)驗積累，德魯克因此一而再、再而三地強調專(zhuān)注，強調技術(shù)和市場(chǎng)知識。只有避免多元化，在一個(gè)行業(yè)甚至一個(gè)細分市場(chǎng)長(cháng)期耕耘，才能形成積累，才能抓住創(chuàng )新的機會(huì )。麥當勞的創(chuàng )始人熟悉食品行業(yè)；山姆·沃爾頓在零售業(yè)干了多年。沒(méi)有行業(yè)和企業(yè)的經(jīng)驗，就不會(huì )有識別機會(huì )的敏銳眼光，也不可能把一項創(chuàng )新做成世界層面的大公司。
所以我們不必妄自菲薄，不要覺(jué)得我所在的這個(gè)傳統行業(yè)沒(méi)希望，德魯克講：創(chuàng )新不需要偉大，需要簡(jiǎn)單、小規模、專(zhuān)業(yè)化和專(zhuān)注。
德魯克在這本書(shū)里一有機會(huì )就講專(zhuān)注，我十分贊同，當下國內企業(yè)尤其需要專(zhuān)注。德魯克分析美國汽車(chē)業(yè)的變化，說(shuō)明專(zhuān)注和企業(yè)成敗的關(guān)系。20世紀初期，汽車(chē)還是美國上層社會(huì )的奢侈品，一般人家負擔不起。亨利·福特看到汽車(chē)銷(xiāo)量在美國每三年翻一番，認為汽車(chē)是一個(gè)能帶來(lái)巨大利潤的新機會(huì )，開(kāi)始琢磨如何讓汽車(chē)走入尋常百姓家。福特意識到，把奢侈品變?yōu)榇蟊娤M的關(guān)鍵在于降低汽車(chē)價(jià)格，于是他采用了流水生產(chǎn)線(xiàn)，降低生產(chǎn)成本4/5，重塑了整個(gè)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)。
福特聚焦大眾市場(chǎng)獲得成功，通用跟福特錯位競爭，其創(chuàng )始人杜蘭特認為，汽車(chē)會(huì )成為社會(huì )各個(gè)階層、各個(gè)行業(yè)必不可少的交通和運輸工具，通用的定位就是通用，卡車(chē)、轎車(chē)什么都造，什么都賣(mài)，自己造不了卡車(chē)就收購一家，通過(guò)收購與兼并健全產(chǎn)品線(xiàn)。市場(chǎng)就是這樣，青菜、蘿卜各有所愛(ài)，守住你的細分市場(chǎng)，突出你的特色，一定會(huì )有收益。
美國汽車(chē)業(yè)高峰的時(shí)候有200多家廠(chǎng)商，現在僅剩2家，一家是福特，另一家就是通用。其他200多家都被淘汰了，剩下的憑什么生存？就憑專(zhuān)注，盯住細分市場(chǎng)，堅持自己的特色并且做到較好。
堅持差異化，堅持自己的特點(diǎn)，別每天老想著(zhù)怎么成為風(fēng)口上的“豬”，風(fēng)口上的“豬”太多、太擁擠，給你留下的空間很小。大家都做同樣的事，那不是創(chuàng )新，創(chuàng )新是荒郊野地里的“孤狼”。
不要忘記商業(yè)的常識，歸根結底，創(chuàng )新也是個(gè)商業(yè)活動(dòng)，不過(guò)形式特殊一些而已。不久前還風(fēng)行一時(shí)的“互聯(lián)網(wǎng)思維”就在常識上栽了跟頭。創(chuàng )業(yè)公司談的都是技術(shù)、流量、用戶(hù)數，很少有人問(wèn)成本是否可控，什么時(shí)候賺錢(qián)以及從哪里賺錢(qián)，好像互聯(lián)網(wǎng)公司從來(lái)不想賺錢(qián)的事，似乎賠得越多越高明，這就違反了商業(yè)的基本常識。不需要高深的理論和復雜的思維來(lái)證明，不賺錢(qián)的生意都是耍流氓，就這么簡(jiǎn)單。
做個(gè)樂(lè )觀(guān)的創(chuàng )新企業(yè)家
德魯克曾引用法國經(jīng)濟學(xué)家薩伊的說(shuō)法闡釋企業(yè)家的定義：“企業(yè)家是敢于承擔風(fēng)險和責任，開(kāi)創(chuàng )并領(lǐng)導了一項事業(yè)的人。” 我認為這個(gè)定義是準確的，但表達得還不夠精練。我想強調，企業(yè)家承擔的不是一般的風(fēng)險，而是前人和同行未曾承擔過(guò)的風(fēng)險，“開(kāi)創(chuàng )并領(lǐng)導一項事業(yè)”意味企業(yè)家做的是前人和同行沒(méi)有做過(guò)的事，如果做同行和前人做過(guò)的事，這是職業(yè)經(jīng)理人，而不是企業(yè)家。承擔這種獨特的風(fēng)險，并對后果負責的人才能稱(chēng)作企業(yè)家。
我把企業(yè)家分成三類(lèi)：第一類(lèi)是交易型企業(yè)家，他的特點(diǎn)是發(fā)現和捕捉市場(chǎng)機會(huì )，尤其當市場(chǎng)中出現新的需求時(shí)，他會(huì )想方設法滿(mǎn)足這些需求，在實(shí)現自身價(jià)值也就是賺到了錢(qián)的同時(shí)，也為社會(huì )創(chuàng )造了價(jià)值。過(guò)去三十多年中， 中國成功的企業(yè)家大多數是交易型的，他們對中國市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展起到了很大的推動(dòng)作用。但隨著(zhù)中國經(jīng)濟的發(fā)展和市場(chǎng)的成熟，留給這類(lèi)企業(yè)家的時(shí)間和空間越來(lái)越少。
第二類(lèi)是管理型企業(yè)家，中歐國際工商學(xué)院主要培養這類(lèi)企業(yè)家，他們不是一般的職業(yè)經(jīng)理人，不是循規蹈矩、執行命令的管理者，而是要在管理的過(guò)程中創(chuàng )新。
第三類(lèi)叫做創(chuàng )新型企業(yè)家，例如比爾·蓋茨、扎克伯格等。創(chuàng )新型企業(yè)家如果沒(méi)有管理型企業(yè)家一起合作的話(huà)，他的創(chuàng )新往往會(huì )失敗。比如愛(ài)迪生，既是發(fā)明家也是創(chuàng )新型企業(yè)家，但他并不擅長(cháng)管理，需要找到一個(gè)團隊，才能幫他把創(chuàng )新企業(yè)經(jīng)營(yíng)下去。
當下的中國經(jīng)濟處于供給過(guò)剩的環(huán)境中，企業(yè)轉型很困難，企業(yè)家很難從交易型轉變?yōu)閯?chuàng )新型的，甚至很難轉變?yōu)楣芾硇偷?，他們還在習慣性地問(wèn)：“股市年底多少點(diǎn)？房?jì)r(jià)還能再漲嗎？政府政策會(huì )有什么機會(huì )？”還在做交易套利的打算，而不是創(chuàng )新型企業(yè)家的思維。我非常認同德魯克的說(shuō)法：企業(yè)家精神不僅是經(jīng)濟和技術(shù)的，也是文化的和心理的，從交易到創(chuàng )新的轉變，障礙主要是思維方式、文化上和心理上的。
我們知道中國經(jīng)濟進(jìn)入了L型的軌道，中國的大多數企業(yè)也將經(jīng)歷L型。下行之后要在谷底停留多長(cháng)時(shí)間，我也不知道，三年、五年的思想準備總是要的吧。在谷底不要單純地熬，你也許可以熬過(guò)去，但當漫長(cháng)的衰退結束時(shí)，你會(huì )發(fā)現和新的機會(huì )失之交臂。
在L型的長(cháng)尾中，要提高自己獨立思考的能力，思考企業(yè)所面臨的問(wèn)題，思考經(jīng)過(guò)這一輪寒冬，行業(yè)未來(lái)會(huì )是什么樣子？我的機會(huì )可能在什么地方？
宏觀(guān)經(jīng)濟形勢越差，反而越應該樂(lè )觀(guān)，只有在經(jīng)濟不好時(shí)，企業(yè)才有壓力轉型升級，才下決心告別傳統經(jīng)營(yíng)模式，探討、摸索新技術(shù)和新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。讓我們一起思考、行動(dòng)，做個(gè)樂(lè )觀(guān)的創(chuàng )新企業(yè)家。
本文整理自2016年9月許小年教授在中歐校友會(huì )上海分會(huì )（嘉定）換屆大會(huì )上發(fā)表的新演講，原載微信公號“中歐國際工商學(xué)院”。
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