谷歌在過(guò)去的很多年里面，它的績(jì)效也是一直在不斷地改善，包括打分、目標設置等。在公司績(jì)效管理演變過(guò)程中，谷歌的一些核心概念匯總成一種語(yǔ)言，它適用于任何公司。
 

Google人力資源管理體系

績(jì)效管理的目的是利用可利用的資源使企業(yè)效率更高，而人力資源管理則使企業(yè)人的工作變得更有效率。隨著(zhù)科學(xué)進(jìn)步、發(fā)明創(chuàng )造帶動(dòng)高科技產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，現代企業(yè)管理進(jìn)入了一個(gè)新的時(shí)代，商業(yè)競爭更多的變成了人才競爭。企業(yè)管理者越來(lái)越意識到人才是企業(yè)競爭力的核心，人力資源逐漸成為影響企業(yè)發(fā)展的資本，越來(lái)越收到公司的重視。

一個(gè)公司之所以成為偉大的公司，并不是因為這個(gè)公司的創(chuàng )始人多么偉大，而是因為他們的每一個(gè)員工都很偉大。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統的層級招聘制度，業(yè)務(wù)負責人確認后，直接報備行政人員即可的模式，已無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)對人才的要求。同時(shí)評估、一起面試、共同定奪，已成為許多新興互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)公司的招人模式。

在信息技術(shù)高速發(fā)展的當下，Google的人力資源管理，不論是人才引進(jìn)使用，還是人力資源分配，始終走在世界的前列。Google的人力資源管理有著(zhù)其獨特的特點(diǎn)，企業(yè)有著(zhù)明確的核心能力、人力資源戰略規劃、職位分享與職位評價(jià)、績(jì)效管理及薪酬管理。Google公司在人力資源管理這方面有很多值得我們去借鑒和學(xué)習的地方，接下來(lái)我們首先要了解的是谷歌人力資源的整體體系。

●谷歌人力資源體系六大模塊

谷歌人力資源體系包含六大模塊，分別是：年度績(jì)效評估、月度績(jì)效回顧、年度敬業(yè)度調查、年度經(jīng)理人反饋、目標設定OKRs以及人才獎勵制度。

   1.年度績(jì)效考核。它的考核周期是一個(gè)完整的財經(jīng)年度，中間包含了半年度的回顧的展望。

   2.月度績(jì)效回顧。主要是經(jīng)理和下屬一對一的面談，面談內容包括一些員工的職業(yè)發(fā)展、員工培訓輔導等。

   3.年度敬業(yè)度調查。主要查看員工對公司的忠誠度怎么樣。目前國內有很多公司也做年度調查，主要包含年度敬業(yè)度調查和年度公司滿(mǎn)意度調查。

   4.年度經(jīng)理人反饋。類(lèi)似于360度績(jì)效考核中下屬對上級的考核，主要是經(jīng)理人對公司管理上滿(mǎn)意度的測評和反饋。

   5.目標設定OKRs。當Google還是一個(gè)很小的創(chuàng )業(yè)公司的時(shí)候，就開(kāi)始

在內部使用一種員工評級系統——OKR(目標與關(guān)鍵結果)。這也是Google績(jì)效管理較為有特色副地方。

   6.人才獎勵制度。公司為了深入實(shí)施人才戰略，進(jìn)一步激發(fā)各類(lèi)人才的工作積極性和創(chuàng )造性，而執行的一種人才獎勵制度。其包含獎金、薪資待遇和公司股票期權等。

Google績(jì)效考核體系

績(jì)效考核通常有了兩個(gè)目的：一方面正確評估員工的實(shí)際績(jì)效和行為，給予及時(shí)和適當的獎勵或懲罰；另一方面為員工的進(jìn)一步開(kāi)發(fā)提供依據，根據績(jì)效評估結果找到員工的不足，從而提供 適當的培訓和輔助，幫助員工提升和更新知識結構與技能，進(jìn)一步提高素質(zhì)，創(chuàng )造更好的績(jì)效。每個(gè)成功的公司都有自己的績(jì)效考評體系和特定的設施方式，Google也毫不例外。Google績(jì)效考核由兩部分構成，分別是：業(yè)績(jì)考核和能力考核。

●谷歌績(jì)效考核（谷歌工作業(yè)績(jì)考核）

Google績(jì)效考核體系（Google工作業(yè)績(jì)效考核體系）是由五個(gè)重要部分構成的連續過(guò)程，這五個(gè)部分分別是：目標設定、自我評估、同事評估、校準會(huì )議、績(jì)效面談。五者之間彼此之間存在密切聯(lián)系，其中任何一環(huán)節在執行上出現問(wèn)題都會(huì )對整個(gè)業(yè)績(jì)考核體系帶來(lái)負面的影響。其考核流程示意圖如下所示：

   1.目標設定。在績(jì)效考核中，每位評估者都應明確了解自己所應達到的目標。

   2.自我評估。通過(guò)自我評估，員工可以反思自己的績(jì)效表現，認識自己的優(yōu)點(diǎn)和不足。

   3.同事評估。來(lái)自團隊內部其他同事的評估會(huì )給績(jì)效考核帶來(lái)一個(gè)嶄新的觀(guān)察角度，同時(shí)同事評估也是該員工在團隊合作績(jì)效方面的一手資料，同事評估通常有幾個(gè)人參與，這些評估包喊很多人的觀(guān)點(diǎn)，評價(jià)的客觀(guān)性比較強。

   4.校準會(huì )議。在員工自我評估、同事評估之后，這些評估內容會(huì )交給總理，總理進(jìn)行打分，打完分后，所有的這些打分的結果要進(jìn)入到校準會(huì )議進(jìn)行審核。

   5.績(jì)效面談。通過(guò)校準會(huì )議確認終審考核結果，然后根據出來(lái)的結果，經(jīng)理和員工進(jìn)行面對面的績(jì)效的面談。

   ●谷歌能力評估

能力是指對個(gè)人和公司績(jì)效至關(guān)重要的、可輔導的、可觀(guān)察的、肯衡量的，以行為方式表現出來(lái)的組合，核心能力反映了公司的價(jià)值觀(guān)、文化和經(jīng)營(yíng)準則，是所有員工應該具備和展示的。谷歌能力評估標準包含六個(gè)方面，分別是谷歌人、

解決問(wèn)題、執行力、思想領(lǐng)導力、新興領(lǐng)導力、存在感。

   1.谷歌人。即符合谷歌價(jià)值觀(guān)的員工。每家公司都希望員工符合公司的價(jià)值觀(guān)價(jià)值觀(guān)的人，谷歌的價(jià)值觀(guān)可以簡(jiǎn)單概括為：以用戶(hù)為中心，其他一切水到渠成；心無(wú)旁騖、精益求精；快比慢好；網(wǎng)絡(luò )的民主作風(fēng)；獲取信息的方式多種多樣，不必非要坐在臺式機前；不做壞事也能賺錢(qián)；信息永無(wú)止境；信息需求，沒(méi)有國界；沒(méi)有西裝革履也可以很正經(jīng)；沒(méi)有較好，只有更好。

   2.解決問(wèn)題的能力。公司員工的主要職責就是解決各種各樣的企業(yè)問(wèn)題。只有具備了關(guān)鍵的問(wèn)題解決能力，員工才能夠成為公司所需要的合格人才。

   3.執行力。執行力“就是按質(zhì)按量地完成工作任務(wù)”的能力。個(gè)人執行力的強弱取決于兩個(gè)要素——個(gè)人解決問(wèn)題的能力和工作態(tài)度，能力是基礎，態(tài)度是關(guān)鍵。

   4.思想領(lǐng)導力。思想領(lǐng)導力是指具有創(chuàng )新的思想從而能帶領(lǐng)他人的能力。思想領(lǐng)導力的兩個(gè)關(guān)鍵要素是創(chuàng )新和帶領(lǐng)，公司希望員工能夠成為某個(gè)領(lǐng)域的專(zhuān)家，并把這些知識分享出去，對他人產(chǎn)生影響，引導潮流的能力。

   5.新興領(lǐng)導力。在谷歌有很多年輕的員工，他們雖然沒(méi)有帶領(lǐng)團隊的機會(huì )，但是可以通過(guò)在項目里面，帶領(lǐng)一些虛擬的團隊，不斷地鍛煉、提升自己的領(lǐng)導能力。

   6.存在感。主要指員工在組織當中發(fā)揮自己的能力，體現自己的價(jià)值。我們知道能力是一種潛在的特征，谷歌希望公司的員工能夠把這些潛在的特征表現出來(lái)。

Google目標設定OKRs

OKRs全稱(chēng)是Objectives and Key Results，即目標與關(guān)鍵成果，是一種嚴謹、完全數值化的內部目標考核制度。它能夠將目標由上而下貫穿到基層，所有員工每個(gè)季度的考核評分通過(guò)員工資料庫對內公開(kāi)（包括CEO的OKR），是部門(mén)任務(wù)協(xié)作的一個(gè)手段。

OKR實(shí)際上并不是一種績(jì)效考核制度，而是一種目標管理方法。OKR的思路源自德魯克的目標管理，1954年，德魯克提出了一個(gè)具有劃時(shí)代意義的概念——目標管理(ManagementByObjectives，簡(jiǎn)稱(chēng)為MBO)，它是德魯克所發(fā)明的主要且有影響的概念，并已成為當代管理體系的重要組成部分。作為德魯克忠誠信徒，英特爾公司的總裁安迪·格拉夫，打著(zhù)“HOM（High outputManagement）”的大旗，發(fā)明并推行了OKR。在谷歌成立不到一年的時(shí)間，谷歌的董事、投資者約翰·都爾(John-Doerr)把這套流程帶給了谷歌，并一直沿用至今。

在谷歌成功實(shí)施后，OKR方法被其它知名IT企業(yè)借鑒，這些公司包括Linkedin、Zynga等，OKR逐漸受到越來(lái)越多的IT公司認同。目前除了谷歌、英特爾、甲骨文、領(lǐng)英之外，國內的豌豆莢、知乎都開(kāi)始使用OKR的管理模式。

Google目標設定OKRs的執行程序包含有：設定目標、形成目標系統、考核打分、評分公開(kāi)的流程。

●谷歌OKRs金字塔體系

谷歌的目標設定需要公司所有員工參與，彼此之間要相互支持，相互配合。目標要有年度OKRs，也有季度OKRs。季度OKRs一旦確定就不會(huì )輕易改變，年度OKRs統領(lǐng)全年，但并非固定不變，可以在財經(jīng)年度過(guò)程中進(jìn)行調整。其金字塔體系如下圖：

   1.全員設定。公司、部門(mén)、管理者和員工均從戰略開(kāi)始設定自己的年度目標和季度目標。

   2.從上至下。目標的設立順序應該是總部、公司高層、團隊到個(gè)人。因為個(gè)人想做什么和管理者想讓他做什么一般來(lái)說(shuō)是不會(huì )完全相同的，員工可以通過(guò)先查閱上層的目標，在自己想做的事情范圍內找到能對公司目標有利的部分，將他拿出來(lái)和自己的管理者進(jìn)行討論，做權衡取舍。很有可能的是，自己想做的東西甚至會(huì )變成公司今后改變的發(fā)展方向。

   3.目標共識。目標需要是在管理者與員工直接充分溝通后的共識，沒(méi)有達成共識的目標不能算作目標，目標的設定以達成共識為終點(diǎn)。在目標設定OKRs的時(shí)候，員工跟經(jīng)理之間是一個(gè)雙向溝通的過(guò)程，經(jīng)理不能命令員工，員工也可以提建議。

   4.目標具體可衡量。目標設定基本的原則，就是SMART原則，不管做KPI、MBU還是OKRs也好，我們設定的時(shí)候都是需要符合SMART原則的。例如，不能說(shuō)籠統地說(shuō)“我想讓我的網(wǎng)站更好”，而是要提出諸如“讓網(wǎng)站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類(lèi)的具體目標；不能說(shuō)“使Gmail達到成功”而是“在9月上線(xiàn)Gmail并在11月有100萬(wàn)用戶(hù)”。

   5.有野心的目標。OKR的精髓就是鼓勵員工突破自己的能力，很都容易就能達到的目標就不要寫(xiě)了，需要跳起來(lái)才能實(shí)現的O，才是合格的O。

   6.個(gè)季度之多設定3個(gè)左右的O，目標太多會(huì )令人焦頭爛額。每個(gè)O下面設定KR的指標也較好的效果是別拆過(guò)4個(gè)。保證每個(gè)人手上OKR工作單的篇幅都簡(jiǎn)介明了，沒(méi)有篇大論。

    ●谷歌OKRs打分

每個(gè)員工在每個(gè)季度初需要確定自己本季度的OKRs，在一個(gè)季度結束后需要根據自己這個(gè)季度的工作完成情況給OKRs打分。OKRs打分跟年度的績(jì)效等級沒(méi)有直接關(guān)系，另外OKRs的打分也不跟獎金掛鉤、不跟年薪掛鉤、不跟很多的考核福利掛鉤。這個(gè)打分其實(shí)是讓經(jīng)理更清楚的員工的工作能力，以及工作的一個(gè)狀態(tài)?？?jì)效評估會(huì )在每半年公司會(huì )對全體員工進(jìn)行一次，主要是 review（復核）員工過(guò)去半年的業(yè)績(jì)，并根據評估的結果變更 Job Ladder（業(yè)務(wù)職級）和薪酬。

谷歌的目標設定OKRs里面，主要的一個(gè)特點(diǎn)是它的透明制度，所有員工的目標設定OKRs都是全公司公開(kāi)的。每個(gè)季度開(kāi)始的時(shí)候，公司CEO先設好公司OKRs，放到自己的資料庫里面，每個(gè)人都能看到。緊接著(zhù)公司總裁、部門(mén)經(jīng)理、公司員工自上而下設定自己的OKRs。OKRs的透明制度一方面可以做到更為公平和透明，另一方面也給每位同事提供了更好學(xué)習和成長(cháng)的樣本，激勵大家在工作中迎接更高質(zhì)量的挑戰和嚴格要求自己。

一般來(lái)說(shuō)，1為總分的評分，達到0.6～0.7是比較合理的。如果0.4以下，說(shuō)明你不及格還需要努力。如果你的目標得了一分，也就是你的目標是完成的話(huà)，谷歌反而會(huì )認為你的目標定的太容易、太低了，經(jīng)理會(huì )里質(zhì)疑你。谷歌OKRs分值示意圖如下：

 員工自我評估

谷歌360度績(jì)效考核通常包含五個(gè)主體，分別是：直接上級對下屬的評估、員工自我評估、同事評估、下屬對直接上級的評估、顧客對員工的評估。

員工自我評估也就是員工自己對自己的績(jì)效表現進(jìn)行估算。如果員工理解了他們被期望達到的績(jì)效水平以及用來(lái)考核他的績(jì)效標準，他們就有可能對自己做出準確的評價(jià)。自我評估有利于員工反思自己的績(jì)效表現，使員工更好地認識到自己的優(yōu)點(diǎn)和不足，從而提高員工的自我管理、自我改進(jìn)、自我提高的能力。谷歌的自我考核的模板如下：

同事評估

同事評估，即與被考評者一起工作的同事對其進(jìn)行考評。使用這種考評方法的前提是被考評者所在的部門(mén)或團隊保持了一定時(shí)期的人事穩定，而且成員完成了需要相互影響的任務(wù)。在不同的企業(yè)，同事之間的合作關(guān)系也有所不同。若合作形式是項目小組，其中一名成員做事拖沓，就會(huì )打亂其他人的時(shí)間安排，導致小組整體績(jì)效下降。這種情況下，同事考評對揭露問(wèn)題、鞭策落后起著(zhù)積極作用。

在谷歌360度同事考核中，同事考核是獲得該員工團隊合作的績(jì)效方面的一手資料，同事考核維度主要包含：五項核心能力的考評、具體項目貢獻的考評、優(yōu)缺點(diǎn)等。其考評維度如下圖所示： 

Google績(jì)效校準會(huì )議

谷歌現在用的績(jì)效考評體系等級是五級考評，從低到高依次是：需要改進(jìn)、一貫符合預期、超過(guò)預期、超過(guò)預期很多、杰出。谷歌的五級考評并非實(shí)質(zhì)意義上的強制分布，它的考評等級較低檔是需要改進(jìn)，其余四個(gè)檔次都是表現比較好的?？荚u體系主要傾向于激勵、鼓勵員工。

  ●Google績(jì)效校準會(huì )議

當經(jīng)理對員工的五級評估確定之后，每個(gè)經(jīng)理需要把自己考核的結果，送到一個(gè)會(huì )議上，這個(gè)會(huì )議叫校準會(huì )議。谷歌績(jì)效校準會(huì )議通常是幾個(gè)經(jīng)理坐在一起，向老板進(jìn)行闡述給員工不同評估等級的原因，員工杰出的地方是哪里、好點(diǎn)的事情有哪些。假設A經(jīng)理對下屬某員工的評估等級進(jìn)行闡述后，B經(jīng)理或其他經(jīng)理需要給反饋，表明同意與否的觀(guān)點(diǎn)并說(shuō)明理由。作為經(jīng)理不僅需要向上司也需要向他同級的經(jīng)理說(shuō)明他對員工評估的準確度。

通過(guò)績(jì)效校準會(huì )議，確保所有經(jīng)理打的分數都進(jìn)行了一個(gè)橫向的比較，從而做到公平公正。目前很多公司運用校對會(huì )議，比如說(shuō)GE，我以前所服務(wù)過(guò)的歐洲公司，包括我自己我也組織過(guò)很多的校準會(huì )議。

注意事項:

在績(jì)效校準會(huì )議前，經(jīng)理需要注意自己對員工的績(jì)效評估結果是否考慮周詳。經(jīng)理在評估員工的時(shí)候，謹記下面七種經(jīng)常易犯的錯誤，盡量去避免這些偏差。

   1.以偏概全，不能因為員工一個(gè)優(yōu)點(diǎn)就認為員工表現是非常好的。

   2.邏輯偏差，不能因為他有A能力，你就推斷他肯定有B能力。

   3.對比偏差，作為一個(gè)新員工，你不能跟平等的去跟一個(gè)老員工進(jìn)行對比，他們不在一個(gè)級別上面。

   4.不要因為你近期對某個(gè)員工印象比較好，所以你給他的打分就比較高。

   5.對待員工過(guò)于嚴苛。認為每個(gè)員工跟自己比，都表現比較差，所以打的分數都是不合格的

   6.對待員工過(guò)于寬松。認為所有的員工工作這么辛苦，算了，我給大家都打一個(gè)高分吧。

   7.對待員工采用中庸之法。經(jīng)理善于做老好人，他會(huì )說(shuō)，算了我給每個(gè)人都打個(gè)合格吧。

Google績(jì)效面談

績(jì)效校準會(huì )議結束之后，在公司層面，意味著(zhù)公司審核批準了每個(gè)員工的考核結果，接下來(lái)的事情是經(jīng)理要把考核結果跟員工進(jìn)行面談。在谷歌績(jì)效面談中分為兩次面談，先是績(jì)效結果面談，側重員工的職業(yè)發(fā)展；再是加薪和晉級面談。因為在谷歌公司看來(lái)一個(gè)過(guò)于關(guān)注薪資和晉升的員工，未必是個(gè)好員工，所以他們把這兩個(gè)分開(kāi)來(lái)談。兩次面談時(shí)間間隔為一個(gè)月左右。

在國內，很多公司把考核結果和加薪、晉級合在一起面談。為了保證績(jì)效面談效果好，谷歌通常公司會(huì )對經(jīng)理進(jìn)行培訓，告訴經(jīng)理應該怎么談，談?wù)摰闹黝}是什么，怎樣才能更和諧的溝通，如何改進(jìn)績(jì)效計劃、實(shí)現計劃目標。

績(jì)效面談經(jīng)理準備工作:

在績(jì)效面談之前，經(jīng)理需要做好下面四個(gè)方面的準備。

   1.明確面談目的。先面談的目的是為了提高員工的工作績(jì)效，讓員

工了解自己的優(yōu)點(diǎn)和需要改善的地方；其次是關(guān)于加薪和晉級的面談。不要把倆者混在一起來(lái)交談。

   2.明確談話(huà)結構。整個(gè)談話(huà)的過(guò)程，應先談什么，再談什么。比如說(shuō)先讓員工回顧他的一個(gè)整年的業(yè)績(jì)，其次肯定要告訴他考核的結果，第三你可能表?yè)P他哪些地方做的比較好，第四你要提出他需要改善的地方，第五我們可能要談一些發(fā)展計劃。經(jīng)理在面談過(guò)程需要非常清晰、有條理的傳達給員工，也可以在面談前把要表達的內容列成一張表。

   3.收集和整理有關(guān)績(jì)效的各種真實(shí)信息與事實(shí)。經(jīng)理在績(jì)效面談前，要做好充分的準備，包含績(jì)效評價(jià)表格、工作日常情況記錄和總結、該評價(jià)周期的績(jì)效計劃和員工績(jì)效評價(jià)的基本結果以及員工的基本信息。在面談過(guò)程中，所有的績(jì)效評價(jià)結果都應用事實(shí)、數據來(lái)說(shuō)，要以事實(shí)為依據，而不是憑主觀(guān)印象，我認為你做得不錯，我認為你有問(wèn)題等。

   4.學(xué)會(huì )提問(wèn)，鼓勵隊員敞開(kāi)心扉。在面談過(guò)程中，經(jīng)理要掌握一定的面談，要把更多的時(shí)間留給員工，讓員工敞開(kāi)心扉，談一談他的困惑，談一談他需要幫助的地方。經(jīng)理說(shuō)的時(shí)間稍微短一點(diǎn)，員工說(shuō)的時(shí)間稍微長(cháng)一些。

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整理編輯 | 翔正國際