戰略之道就像下棋。通常大部分能被看懂的行動(dòng)，那是戰術(shù)。而戰略，很難理解和看懂，如同高手下棋，你能看到他每一步棋，但你很難弄懂他每一步棋的意圖。國際象棋大師卡帕布蘭卡說(shuō)過(guò)：“要想贏(yíng)，首先的工作就是研究殘局。” 高明的棋手與人對弈，總是顧全大局，籌劃全盤(pán)，攻守有度，進(jìn)退得宜，方可穩操勝券。若只注意謀子，一時(shí)殺伐雖然痛快，卻忽略了大勢的變化，縱使開(kāi)頭略有小得，結果也會(huì )因劃地自限而失去未來(lái)。
什么是戰略
戰略和戰術(shù)都可以稱(chēng)之為謀略，大的謀略叫“戰略“，小的謀略叫”戰術(shù)“。戰略和戰術(shù)的區別在于：戰略針對長(cháng)期發(fā)展和全局規劃，戰術(shù)只針對短期和局部問(wèn)題。戰略的本質(zhì)是做選擇——即基于自身資源和能力，選擇一套不同于競爭對手的活動(dòng)方案，從而避免其他競爭對手的模仿和復制，以獨特的定位和競爭優(yōu)勢提供獨特的價(jià)值。戰略管理的核心思想——獲得并保持競爭優(yōu)勢。
戰略為歷代兵家學(xué)者所推崇
清代陳澹然著(zhù)有《寤言二·遷都建藩議》："不謀萬(wàn)世者，不足謀一時(shí)；不謀全局者，不足謀一域。"簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是想做好一件事情，就得方方面面都考慮到；想做好具體一個(gè)方面，就得從全局出發(fā)。用在企業(yè)管理上可以解讀為：戰略上要有高度，對于整個(gè)商業(yè)格局有著(zhù)清晰的認知。
近代兵學(xué)家李德·哈得在闡述其“大戰略”思想時(shí)，曾有這樣的話(huà)：“盡管戰斗是一種物質(zhì)上的行為?？墒瞧渲笇s是一種心理上的程序，戰略愈高明，則愈容易把握有利機會(huì )，而只需付出較低的成本。”
在全球化的商業(yè)世界中，智慧的花朵開(kāi)放在競爭激烈、風(fēng)險大的地方。在企業(yè)家的身上，謀與勇相映成輝。如果說(shuō)無(wú)勇之謀，是難以實(shí)現的幻影，那么，無(wú)謀之勇，充其量不過(guò)是匹夫之勇、魯莽的代名詞，總要被碰得頭破血流。有勇有謀，決勝千里。
在商業(yè)競爭愈演愈烈的今天，這些觀(guān)點(diǎn)仍然放射著(zhù)璀璨奪目的光彩，是企業(yè)家保存自己、戰勝對手、不斷發(fā)展壯大的不二法寶。
為什么要推動(dòng)戰略管理
文章《神戶(hù)制鋼造假門(mén)，不只是質(zhì)量危機，更是管理危機！》揭示了一個(gè)多年來(lái)宣稱(chēng)以產(chǎn)品安全和質(zhì)量為本的企業(yè)，一個(gè)以“世界500強”聞名全球的企業(yè)，一個(gè)代表“日本制造”工匠精神的行業(yè)企業(yè)出現的信譽(yù)危機，足以引起中國企業(yè)在戰略上的思考。我們可以從戰略管理的角度對其進(jìn)行新一層面的剖析：在聚焦“擴張和利潤為先”的戰略態(tài)勢下神戶(hù)制鋼無(wú)法保持清醒的頭腦和管理上的糾偏。本次事件警示了制造企業(yè)，建立一個(gè)包括戰略規劃、戰略執行及戰略評估和調整在內的完整的戰略管理系統是十分有必要的。
事實(shí)上，戰略管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的境界，也是經(jīng)營(yíng)決策層的首要任務(wù)。試想如果一個(gè)企業(yè)連發(fā)展方向都錯位，更不用提經(jīng)營(yíng)有術(shù)了！
《戰略規劃與有效執行》一書(shū)作者認為，每個(gè)成功的企業(yè)都會(huì )從有效的戰略中受益，戰略的重要性就在于應對變化。環(huán)境在變化，競爭日益激烈，對企業(yè)主智慧的要求也在改變。戰略也需要做出相應的改變。
制定戰略——三大步驟
制定戰略時(shí)要注意三個(gè)重大事項：
1、設定可實(shí)現的目標
2、針對目標進(jìn)行戰略規劃
3、設定優(yōu)先次序。
注重潛能發(fā)展，亞馬遜的跨越之路
貝佐斯1995年7月16日創(chuàng )立亞馬遜。22年后亞馬遜市值已達5000億美元，成了全球較大網(wǎng)絡(luò )零售商，知名互聯(lián)網(wǎng)公司。貝佐斯曾說(shuō)：你可以學(xué)會(huì )亞馬遜的過(guò)去，也可以學(xué)會(huì )亞馬遜的現在，但你學(xué)不會(huì )亞馬遜的未來(lái)!
從上市的首日起，貝佐斯就立志于推動(dòng)社會(huì )效率的提高。亞馬遜一直都在改變，從起初的網(wǎng)上書(shū)店，到電商，再到Kindle的推出，流媒體，智能硬件，AWS以及無(wú)人機送貨等。不過(guò)，亞馬遜也可以說(shuō)一直都沒(méi)有“改變”。亞馬遜做的所有一切，都不是為了純粹賺錢(qián)，而是給社會(huì )創(chuàng )造價(jià)值。不忘初心，時(shí)至今日也獲得了巨大的回報，這就是亞馬遜的“不變”。
把戰略建立在不變的事物上，是貝佐斯的商業(yè)哲學(xué)：“我們把精力放到這些不變的事物上，我們知道現在在上面投入的精力，會(huì )在10年里和10年后持續不斷讓我們獲益。當你發(fā)現了一個(gè)對的事情，甚至10年后依然如一，那么它就值得你將大量的精力傾注于此。”
亞馬遜用放棄短期利潤的戰略獲得長(cháng)期競爭力，亞馬遜的戰略目標是——不盈利，而賺取未來(lái)的競爭力！
亞馬遜從成立至今經(jīng)歷了22年的發(fā)展，同時(shí)也是帶領(lǐng)全球電商技術(shù)創(chuàng )新、模式創(chuàng )新22年。從22年前車(chē)庫創(chuàng )業(yè)到今天的機器人庫房、無(wú)人機配送、大數據驅動(dòng)運營(yíng)等全套智能化的運營(yíng)體系。從單一的網(wǎng)上圖書(shū)銷(xiāo)售到橫跨電商、云計算、物流、媒體、零售等行業(yè)的大鱷，亞馬遜的戰略目標有序實(shí)現。
規劃——戰略預判的必要性
新東方俞敏洪認為：企業(yè)管理者不僅要有真才實(shí)學(xué)，有管理能力，而且也要有戰略性的長(cháng)遠眼光。
規劃優(yōu)先于機遇。只有對未來(lái)準確地規劃，才可以改變整個(gè)世界，而非傾聽(tīng)焦點(diǎn)團體的意見(jiàn)或者是復制他人的成功。然而長(cháng)期規劃在不確定的未來(lái)，以及追求短期效益的思想下經(jīng)常被低估。
《禮記·中庸》：“凡事豫則立，不豫則廢。言前定則不跲，事前定則不困，行前定則不疚，道前定則不窮。”任何事情，事前有準備就可以成功，沒(méi)有準備就要失敗。說(shuō)話(huà)先有準備，就不會(huì )詞窮理屈站不住腳；行事前計劃先有定奪，就不會(huì )發(fā)生錯誤后悔的事。哲學(xué)上反映的是原因和結果的關(guān)系。
毛澤東《論持久戰》八八亦曾引用：“‘凡事豫則立，不豫則廢’，沒(méi)有事先的計劃和準備，就不能獲得戰爭的勝利。”
德魯克說(shuō)：“決策是使大量分歧的時(shí)間幅度同步化為現在的一臺時(shí)間機器。“管理者當前所做的戰略決策，著(zhù)眼于當前，但是更大程度上市著(zhù)眼于未來(lái)，為未來(lái)的發(fā)展、轉型做持續的準備。市場(chǎng)環(huán)境是動(dòng)態(tài)的，這就要求管理者要有超前的意識。即便是處于行業(yè)較高位置的大企業(yè)，如果在戰略制定上不著(zhù)眼于未來(lái)，必然會(huì )遭遇轉型之困。
對一項戰略規劃是否成功的鑒別方法是，管理者是否切實(shí)地把各項資源投入到在未來(lái)的行動(dòng)當中。
逐步建設生態(tài)圈HTC戰略押注VR
提起HTC，這個(gè)曾是世界上較大的智能手機的制造商，生產(chǎn)了Windows手機、安卓手機。然而近幾年，在爆發(fā)式增長(cháng)的中低端安卓手機中，堅持走高等路線(xiàn)的HTC把較佳的市場(chǎng)機會(huì )拱手讓給了小米、華為等中國大陸的手機廠(chǎng)商。如今HTC能引起人們熱議的，只有VR(虛擬現實(shí))了。HTC Vive雖然已經(jīng)成為人們熱議的話(huà)題，但從可預期的市場(chǎng)規模來(lái)看，Vive肯定無(wú)法在短期內幫助HTC走出營(yíng)收困境。這些困難都不能阻礙王雪紅將HTC Vive作為公司的下一個(gè)發(fā)展要點(diǎn)。除了在全球VR硬件市場(chǎng)份額中拔得頭籌，HTC Vive的商業(yè)化嘗試遍布各行各業(yè)。VR承載了HTC的復興希望，成敗在此一舉。
在這里，并不是說(shuō)HTC的VR生態(tài)圈戰略有多正確，戰略是一種投資。而就目前來(lái)看，VR的未來(lái)充滿(mǎn)了爭議，但王雪紅布局VR具有超前的意識。近日，美國市場(chǎng)研究公司IDTechEx出臺了一份新的研究報告，報告預測虛擬現實(shí)技術(shù)到2027年市場(chǎng)規模將達到370億美元。
固步自封要了老命 諾基亞沒(méi)落于戰略短見(jiàn)
為什么曾經(jīng)全球手機行業(yè)的較強者，會(huì )陷入嚴重的經(jīng)營(yíng)困境，這里面到底發(fā)生了什么？諾基亞管理層太過(guò)于專(zhuān)注現有產(chǎn)品的“漸進(jìn)式創(chuàng )新”，而忽略了“破壞性創(chuàng )新”。盡管諾基亞在戰術(shù)上有所動(dòng)作，但為時(shí)已晚。諾基亞給我們的啟示是：在固執守舊的戰略下，對未來(lái)缺乏預判。即便戰術(shù)上有所進(jìn)步，仍然會(huì )陷入僵局。
檢驗——市場(chǎng)是較好的戰略大師
三星電子的全產(chǎn)業(yè)鏈戰略
作為全球較大的智能手機和內存芯片廠(chǎng)商，三星電子在近年來(lái)的表現非常搶眼。據統計數據顯示，三星電子股票在2016年大漲43%，其漲勢甚至比蘋(píng)果公司還要兇猛。這也讓許多人感到大惑不解：究竟是什么讓消費者對三星的信心如此堅挺？
當三星決定是否涉足一項業(yè)務(wù)時(shí)，它的決策過(guò)程是非常艱難的。在過(guò)去10年中，它從開(kāi)始為數字設備生產(chǎn)電池和閃存發(fā)展到了現在成了全球帶領(lǐng)者。三星希望成為智能手機市場(chǎng)上的統治者，它有自己的戰略來(lái)支持它實(shí)現這個(gè)目標，為了達成這個(gè)目標，它幾乎調動(dòng)了一切可用的資源。
經(jīng)過(guò)數十年的發(fā)展，三星電子旗下的產(chǎn)品線(xiàn)覆蓋面已經(jīng)非常之廣，并且鑄就了業(yè)內其他同行難以逾越的技術(shù)優(yōu)勢和超長(cháng)的產(chǎn)業(yè)鏈。從上游的處理器、芯片、內存、面板等核心部件，到終端的智能手機、平板電腦、電視、洗衣機、筆記本電腦、智能硬件、VR等成品，三星都擁有齊全的產(chǎn)品線(xiàn)和強大的產(chǎn)業(yè)鏈整合實(shí)力，這也是其得以在全球電子產(chǎn)品市場(chǎng)成為領(lǐng)軍企業(yè)的主要原因。
在智能手機產(chǎn)業(yè)鏈上，三星目前處在產(chǎn)業(yè)鏈的上游位置，在屏幕、處理器、芯片、D-RAM和NAND閃存等方面均擁有較強的垂直整合產(chǎn)業(yè)鏈資源，為多家手機制造商提供電子元器件。
如果從綜合因素方面考慮，三星相對于其他競爭者的優(yōu)勢幾乎是多方位的。三星的成功表明，根據市場(chǎng)變化快速做出反應對企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，這也證明三星的戰略通過(guò)了市場(chǎng)的檢驗。
放眼未來(lái)，三星還透露正在研發(fā)AR增強現實(shí)設備，并計劃將VR虛擬現實(shí)、AR增強現實(shí)、AI人工智能技術(shù)“三位一體”，作為未來(lái)技術(shù)開(kāi)發(fā)的主線(xiàn)之一。
戰略大師張瑞敏有一句話(huà)：“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。” 商業(yè)競爭是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，為競爭做好定位能夠奪得先機。
一定要有清晰的發(fā)展規劃圖?？v觀(guān)海爾的戰略布局上我們可以看到以下四點(diǎn)：循序漸進(jìn)；保持精簡(jiǎn)和靈活性；在改進(jìn)中競爭；專(zhuān)注于產(chǎn)品，而非營(yíng)銷(xiāo)。
戰略布局上較容易被忽視的問(wèn)題：
1、在戰略的制定中忽略了嚴謹、科學(xué)的分析，率性而為
2、沒(méi)有進(jìn)行充足的市場(chǎng)需求的調研活動(dòng)來(lái)進(jìn)行評估
3、戰略的制定沒(méi)有配套的戰術(shù)動(dòng)作
4、缺乏戰略高度的認知，執行上缺乏反饋
未來(lái)已來(lái)，企業(yè)要重新定義戰略
從中國制造企業(yè)的現實(shí)情況來(lái)看，經(jīng)驗管理仍然是中國管理者管理企業(yè)的主流，企業(yè)的成敗很大程度上卻決于企業(yè)管理者的經(jīng)驗和能力。管理方式本身并沒(méi)有好壞之分，在不同的企業(yè)，處于不同的發(fā)展階段使用的管理方式不盡相同。管理創(chuàng )新是解決問(wèn)題的關(guān)鍵所在，戰略高度決定了企業(yè)的發(fā)展機遇。
檢驗企業(yè)發(fā)展戰略是否出現偏頗的角度一般有：
1、戰略與企業(yè)的長(cháng)期目標是否一致
2、戰略與企業(yè)的競爭優(yōu)勢是否一致
3、戰略是否突出了企業(yè)的目標市場(chǎng)及消費群體
4、戰略目標能否被更多的子目標所分解、執行
對照以上4點(diǎn)，您的企業(yè)是否做到了正確的戰略布局？歡迎“寫(xiě)留言”與大家分享。
作者：郁偉 來(lái)源：世界經(jīng)理人（ID：CEC_GLOBALSOURCES）
