以下是對他的訪(fǎng)談，主要內容是他這十幾年來(lái)對跨國公司在中國的一些認識，除了采購公司的戰略戰術(shù)以外，也包括了對商業(yè)的理解，對中國供應商的期許等等。

采購是一項商業(yè)活動(dòng)，說(shuō)白了，就是做買(mǎi)進(jìn)賣(mài)出的生意（Business)。尤其是在諸如Walmart, Carrefour等大型零售公司的中國采購中心，采購員被要求有Business的頭腦.

因為成品貨物是直接從供應商的亞太工廠(chǎng)經(jīng)過(guò)國外DC分銷(xiāo)到各Chain store，所以采購應該是身兼利潤中心和成本中心的雙重角色。

但實(shí)際情況卻并非如此，很多采購人士缺少Business的概念，對公司的Value越來(lái)越低，因而采購團隊在公司的地位日益下降。

據我了解，其實(shí)大部分跨國公司在Business這個(gè)層面也并沒(méi)有這樣的培訓。不過(guò)我很幸運，服務(wù)的這家公司的Sourcing dept, 內部恰好非常重視有關(guān)Business的培訓。

其實(shí)，這個(gè)培訓的核心概念就是四個(gè)字：“周轉就是賺”！主要分為三個(gè)部分：

1. 毛利是怎么來(lái)的，                                                                                                  .

2. 如何提高投資收益率，也就是周轉率（GMROI）                                          

3. 供應商靠什么賺，怎么幫助他們周轉。

看起來(lái)好像很簡(jiǎn)單，但內容涉及到的確實(shí)很多財務(wù)方面的知識，比如：三大報表（資產(chǎn)負債表、損益表、現金流量表）；還有Forecast、Lead time等各種庫存控制工具。通常我在與團隊成員做Factory visit的時(shí)候，會(huì )提示他們把所看到的每一件事情盡量納入到利潤和庫存的范疇內去思考，與供應商更多的是溝通產(chǎn)能分配，廠(chǎng)區內物流路線(xiàn)的合理性，庫存做得更合理，怎么Drive forecast 的不斷更新和準確性。

據我所知，大部分的采購辦事處招聘的采購（Souring, 有些公司叫buyer, merchandiser）多為英語(yǔ)或者國際貿易畢業(yè)的為主，英語(yǔ)能力都還過(guò)得去，但對商業(yè)和財務(wù)相關(guān)的知識掌握的不多，加之大部分公司這類(lèi)的培訓跟不上，所以采購職能多半淪為跟單或者商務(wù)助理類(lèi)的角色。大部分這樣的采購人員還在沉迷于世界五百強的所謂優(yōu)越感中。這種采購已不再是采購，而僅僅是一個(gè)公司與供應商之間的信息傳遞人員而已（其實(shí)反過(guò)來(lái)想一下：很多外銷(xiāo)人員做的何嘗又不是這樣的信息傳遞的工作呢？）。做的事情無(wú)非是收集RFQ，做一下Cost comparison，快遞一下Sample到國外，在一年安排幾次Buying trip。對待老外來(lái)了有好酒，對待供應商來(lái)了用獵槍。

采購角色本來(lái)是要求的很高，但由于上述這樣的采購人員缺少Business 頭腦，采購這個(gè)工作就只能是Follow一下訂單而已。我想起來(lái)在美國看到過(guò)這樣一句話(huà)，翻譯成中文的意思大概是：“做不了別的工作的人，就只能做采購了”。

事是人做出來(lái)的。采購也是一樣的道理。我們Deal with一個(gè)個(gè)中國的工廠(chǎng)老板、外貿經(jīng)理和外貿業(yè)務(wù)員，懂得與他們合作，才會(huì )有圍繞business的各種漂亮的數字。這是我在采購工作當中感受溫暖的部分，也是讓我有成就感的部分。

我所從事的是針對傳統家居產(chǎn)品的零售業(yè)，公司是全球這個(gè)行業(yè)里的翹楚，可想而知，中國采購員扛著(zhù)這件虎皮該是有多么的牛X。我們的貨源主要來(lái)自中國，供應商的老板絕大多數來(lái)自大陸，臺灣、香港。這些老板們多為五六十年代生人，從港臺發(fā)家，經(jīng)歷數次工業(yè)化的全球遷徙，身經(jīng)百戰，對他們的行業(yè)再亞太地區分布了如指掌，這些人依然是這個(gè)產(chǎn)業(yè)的主力軍。也有些脫胎換骨上升成為歐美設計公司或銷(xiāo)售公司；有些做大做強滲透到各個(gè)相關(guān)行業(yè)的生產(chǎn)制造等產(chǎn)業(yè)鏈領(lǐng)域；還有些開(kāi)枝散葉，其子弟和員工紛紛創(chuàng )業(yè)引入競爭，不斷推動(dòng)了行業(yè)的發(fā)展。

與他們尤其是一代企業(yè)主打交道，你能感受到他們身上艱苦奮斗，勤儉持家的品質(zhì)。他們也能從歷史的角度感知到行業(yè)發(fā)展的脈絡(luò )和規律，特別是在當下經(jīng)濟轉型，互聯(lián)網(wǎng)對各個(gè)行業(yè)的沖擊下也能感受到他們勇于適應變化、不斷追求流程和產(chǎn)品創(chuàng )新、追求品質(zhì)、注重客戶(hù)服務(wù)和信息利用的壯士斷腕之志。

從供應商篩選的角度上，與各工廠(chǎng)老板們直接溝通，篩選并鎖定其中的誠實(shí)、上進(jìn)有思路的老板是供應商開(kāi)發(fā)中的關(guān)鍵一步。人對了事就對了。找對了人，往往就把事情做成功了一大半。這好像是一個(gè)放之各行各業(yè)都適用的道理。

與這些有品質(zhì)的老板們合作，我更多的是以虛心請教贏(yíng)得他們的信任，從而獲得產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、品質(zhì)和產(chǎn)能上的優(yōu)先支持。另一方面把我們公司多年積累對采購供應的理論和經(jīng)驗也跟他們分享，幫助他們一點(diǎn)一滴的進(jìn)步。所以，去到工廠(chǎng)，我多半會(huì )邀請工廠(chǎng)里的采購、物料、倉管人員一同座談，而不僅僅是跟外銷(xiāo)而已。通過(guò)與這些人聊天，可以獲得從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、采購供應、庫存控制到物流管理等整條線(xiàn)的信息，對供應商的供應鏈管理能力有個(gè)全盤(pán)的把握。

許多工廠(chǎng)不缺的是生產(chǎn)的效率，而是缺乏對歐美市場(chǎng)的趨勢了解，而我能通過(guò)與國外PDD、Buyer的溝通獲得未來(lái)年度的市場(chǎng)預測和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方向，并及時(shí)傳遞給資質(zhì)相匹配的各級別的供應商。 
 

“一切錯誤，皆錯在開(kāi)始；一切錯誤，皆錯在計劃。”

采購與供應商合作的整個(gè)過(guò)程就好像是男生與女生從相識、相知、到踏入婚姻殿堂的這個(gè)過(guò)程。雖然很多夫妻結果也有可能離婚，但畢竟轉換成本是很高的。尤其是類(lèi)似于我們這樣的大公司，動(dòng)輒一個(gè)采購項目就可能上百萬(wàn)件。所以，對供應商的前期考察會(huì )非常的慎重和嚴格，因為賠不起那么多的時(shí)間成本和與供應商的磨合成本。

俗話(huà)說(shuō)：百聞不如一見(jiàn)。對于采購來(lái)講，考察供應商一般都是從參觀(guān)他們的公司/工廠(chǎng)開(kāi)始，這就如同是男女生相親時(shí)的見(jiàn)面，是需要也是至關(guān)重要的環(huán)節。

根據我們公司的采購特點(diǎn)，通過(guò)看廠(chǎng)我一般想得到的信息主要有：產(chǎn)能大小、我司競爭對手在該廠(chǎng)的采購份額、主打產(chǎn)品、品質(zhì)高低、成本水平和研發(fā)能力。后三者更多需要的是供應商提供的數據支持，而前三者可以從Workshop tour中看出端倪。

大部分情況下，工廠(chǎng)對于大客戶(hù)的到訪(fǎng)，都會(huì )事先安排好所有環(huán)節，讓你看到他們光鮮的一面。這一點(diǎn)與中央領(lǐng)導人下基層如出一轍。所以，采購如果是順著(zhù)工廠(chǎng)預定的參觀(guān)的路線(xiàn)是很難看到他們真實(shí)和全貌的。不過(guò)在大公司工作的采購員卻很習慣和Enjoy供應商的這種張燈結彩、前呼后擁的感覺(jué)；結果看廠(chǎng)變成了走過(guò)場(chǎng)，往往忽略了很多可以反映工廠(chǎng)真實(shí)能力的細節。我這么多年來(lái)的看廠(chǎng)經(jīng)驗，發(fā)現中國確實(shí)有相當一部分工廠(chǎng)就是金玉其外，敗絮其中。

所以我拜訪(fǎng)工廠(chǎng)，一般都不按供應商安排的參觀(guān)流程和順序；而是選擇先看成品倉庫。因為在倉庫里我經(jīng)?？梢灾庇^(guān)的看到我們競爭對手們的出貨外箱和數量，評估出他們在供應商這里所占的份額（有時(shí)我會(huì )在倉庫里直接問(wèn)：Home Dept在你們這里每月的出貨量是多少？），通過(guò)這一點(diǎn)我能推斷出我的采購量可能在這個(gè)供應商的客戶(hù)定位中是什么排名，并開(kāi)始勾劃出接下來(lái)將以什么樣的方案與他們進(jìn)行Negotiation。

我關(guān)心的是供應商的原材料倉和半成品倉。通過(guò)看這兩個(gè)倉庫，我可以了解他們的庫存金額、庫存周轉率、關(guān)鍵物料、A類(lèi)物料，以及MRP系統的運作情況。而這些其實(shí)就涉及到這家工廠(chǎng)的管理能力和資金的運用狀況。一個(gè)有經(jīng)驗的采購，還應該拿行業(yè)其它工廠(chǎng)的數據來(lái)與該工廠(chǎng)進(jìn)行橫向比較，就可以得出這家工廠(chǎng)的管理水平的高低，并切可以發(fā)現差距在哪里。如果我們覺(jué)得他們有潛力，如何幫助他們提升生產(chǎn)與管理水平也心里有數了。

第三個(gè)看的就是工廠(chǎng)生產(chǎn)線(xiàn)上的工人的數量和自動(dòng)化的水平。這其實(shí)也是一個(gè)橫向比較的重要方面，這家工廠(chǎng)與其它同樣人數和自動(dòng)化、生產(chǎn)類(lèi)似產(chǎn)品的工廠(chǎng)相比較是高是低？為什么產(chǎn)能會(huì )有較大差異？是是員工效率，還是自動(dòng)化設備？這會(huì )如何影響到生產(chǎn)成本......？ 

參觀(guān)完上述的三個(gè)主要的地方。接下來(lái)就是在會(huì )議室與工廠(chǎng)的銷(xiāo)售、采購、財務(wù)、物料、生產(chǎn)和R&D的人聊天。了解他們對SCM各模塊的管理，還有了解他們的采購員是如何看待他們供應商的，了解物料員對庫存和呆滯料的處理，了解生產(chǎn)計劃專(zhuān)員如何與銷(xiāo)售員協(xié)同Pull客戶(hù)的Forecast...…

說(shuō)句心里話(huà)，在工廠(chǎng)我比較不愿看的是他們以PPT和Video做的企業(yè)介紹，基本上千篇一律都是請的外國人錄音的模板，里面的內容水貨較多，國際化、全球化的字眼太多。也比較不愿聽(tīng)銷(xiāo)售員的介紹，他們當然只會(huì )專(zhuān)挑好的說(shuō)，而且我們遇到的大部分銷(xiāo)售員根本不懂產(chǎn)品和物控。一問(wèn)及這些問(wèn)題，還是要由相關(guān)部門(mén)的負責人來(lái)回答。但無(wú)奈中國的工廠(chǎng)都是這個(gè)流程，我們還是要禮貌地接受。

關(guān)于看工廠(chǎng)就說(shuō)這些吧。我知道其實(shí)我上面說(shuō)的這些對于小規模的工廠(chǎng)來(lái)說(shuō)根本做不到，甚至想不到。但是，對于我們這樣大體量的公司來(lái)說(shuō)，對于工廠(chǎng)的要求要有這些。我們每天也能收到無(wú)數中小供應商發(fā)過(guò)來(lái)的推銷(xiāo)郵件甚至電話(huà)，但是99%我們的都是無(wú)視的。因為他們根本就做不到也做不了上述的那些工作。我們絕大多數的產(chǎn)品都是和這個(gè)行業(yè)里前十甚至是前五的供應商合作。所以，供應商與客戶(hù)之間體量的匹配非常重要。就好比你很瘋狂的想追求范冰冰，但至少你要成為李晨那樣的水平才會(huì )有機會(huì )哦。我很佩服這些小公司的銷(xiāo)售員，他們有不屈不撓的頑強的毅力，但是沒(méi)有辦法，只有等你們長(cháng)大了可能才有機會(huì )哦。

表面上看起來(lái)，在我們這類(lèi)世界500強的企業(yè)看起來(lái)很光鮮。但對于我們身在其中的人看起來(lái)，這種大企業(yè)的組織架構就像是一個(gè)模具，每個(gè)部門(mén)每個(gè)人都被固定在這個(gè)模腔內，成為這個(gè)組織所希望達到的樣子。所以，這個(gè)模具設計師的水平和設計思路事關(guān)重要，否則后患無(wú)窮。談到這，也讓我想起了劉寶紅老師常提到的：在項目開(kāi)發(fā)前期，引入設計團隊才能減少浪費。以前對這句話(huà)的理解還不是很理解，隨著(zhù)工作經(jīng)驗和職位的上升，越來(lái)越覺(jué)得越有道理。其實(shí)這句話(huà)說(shuō)的通俗一點(diǎn)就是：一開(kāi)始就要把事情作對！而且我覺(jué)得這句話(huà)對于職場(chǎng)，對于采購，對于銷(xiāo)售，對于招聘......都很適用。

跟大家簡(jiǎn)單說(shuō)一下跨國公司的玩法：絕大多數的大型跨國企業(yè)都有一套看似嚴謹的組織設計，來(lái)確保全球的一盤(pán)棋。但似乎有些事到了中國，就會(huì )有些走樣，尤其是在總部以外的業(yè)務(wù)終端。

舉一個(gè)例子：比如我們是公司設在亞太區的采購中心，但只有經(jīng)過(guò)我們自己的物流系統出去的貨物(Direct import business)才歸我們負責，供應商自己安排的物流在美國倉儲配送的不歸我們管（Domestic business）。事情看似很清楚簡(jiǎn)單，其實(shí)不然。因為我們亞太采購中心和美國本土Domestic的供應商實(shí)際上都在同時(shí)向美國總部供貨，所以，我們和他們這兩家其實(shí)是競爭的關(guān)系！

而且，既使是在Direct import business內部也分為采購中心自已開(kāi)發(fā)的業(yè)務(wù)和供應商在美國總部自己搞定Buyer而獲得的業(yè)務(wù)。采購中心既扮演了供應商的角色，也扮演了管理供應商的角色。 也就是說(shuō)我們既是球員又是裁判！

我們的美國Global VP拼命地要求我們增加Direct import （直接采購）的份額， 于是我們就要挑其他供應商工廠(chǎng)的毛病，一門(mén)心思挖墻角，有單就是娘，說(shuō)白了也就無(wú)心鉆研供應商管理。但SQE 往往成為采購的攔路虎，因為他們是對所有供應商的產(chǎn)品質(zhì)量負責，他才不管你什么Direct 和Domestic ，SQE的要旨是產(chǎn)品安全。而我們采購的工作也成了“富貴險中求”，這也就是在第1節當中我把采購稱(chēng)之為“做生意”的道理。關(guān)于這方面詳細的內容，會(huì )放在下一次也就是第3部分中詳述一個(gè)案例。我想我身上的Leadership和Entrepreneur ship可能就是在這樣的戰斗中不斷磨煉出來(lái)的吧。

所以雖然我們叫采購中心，但采購員卻不是法定意義上的Project Leader，沒(méi)有人受你指揮。雖然每次項目美其名曰Team work，實(shí)際上各部門(mén)大家各自為政，各執各法，有功大家都來(lái)分，有難大家互相推。每周SQE和PE的周報他們不會(huì )抄送到采購部，反之亦然。采購員們Drive不動(dòng)業(yè)務(wù)，也就甘于做些Follow和Maintain的工作，大家表面一團和氣，而這背后稍微有點(diǎn)想法的人覺(jué)得這完全不是我的職業(yè)生涯的追求，所以人員流失率可想而知。據說(shuō)現在外企哪怕是500強的企業(yè)在大陸對應屆大學(xué)畢業(yè)生的吸引力已經(jīng)遠遠落后于國有企業(yè)和私營(yíng)企業(yè)，更不要說(shuō)是那些互聯(lián)網(wǎng)新貴了。
 

在上一篇中講到了我們在中國的亞太區采購中心與美國的Domestic brander（國外品牌商）搶生意，就如同是一場(chǎng)商戰；在這當中，中國工廠(chǎng)卻有可能成為犧牲品。

為什么呢？

因為有時(shí)候同一家工廠(chǎng)，既會(huì )做我們Sourcing直接開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品，也同時(shí)幫Domestic brander 供貨，直接出到我們總部的生意。所以，這個(gè)工廠(chǎng)誰(shuí)都不敢得罪，只要得罪其中任何一方，就很有可能會(huì )被另一方慢慢收拾。在Peak season的時(shí)候，為了搶奪工廠(chǎng)的Capacity priority，雙方都會(huì )使盡威逼利誘各種手段；其實(shí)貨物結果都是出給同一家客戶(hù)，但這該死的制度害人吶。供應商傾向我方的理由是我們是美國公司直屬單位，貨款有保障，訂單穩定；而傾向國外品牌商的原因是他們有預付款，不過(guò)也容易轉單。

2013年，我就Drive過(guò)一次保衛供應商、打土豪分田地的偉大戰役。但結果......卻是輸的。

事情的經(jīng)過(guò)是這樣的：

有個(gè)國外品牌商A，決定中斷跟B工廠(chǎng)的OEM 關(guān)系，向我們總部發(fā)說(shuō)明要訂單轉產(chǎn)！原因是B工廠(chǎng)的另一客戶(hù)跑路了，欠該廠(chǎng)2M$的貨款無(wú)法追回；另外B工廠(chǎng)在上半年旺季的時(shí)候曾經(jīng)有6個(gè)訂單delay。但2M$對于一個(gè)經(jīng)營(yíng)了30年的行業(yè)老大哥級的臺企根本是九牛一毛，6個(gè)訂單delay也好意思拿出來(lái)做罪證? 同行中哪家工廠(chǎng)在旺季能做到100%準時(shí)出貨呢？ 

再說(shuō)說(shuō)品牌商A的背景吧。A之前其實(shí)是在美國的一個(gè)叫X的品牌，2008年美國次貸危機沒(méi)多久，Z在美國曾經(jīng)破產(chǎn)過(guò)，后來(lái)被別人收購過(guò)來(lái)，但還有幾十M$的拖欠的貨款沒(méi)有還給中國的供應商呢，但是因為申請過(guò)破產(chǎn)，所以債務(wù)也就不了了之了。后來(lái)改了一個(gè)品牌名為A，但背后操盤(pán)的還是以前Z品牌的那幫人；只是絕大多數中國根本不知道而已。所以, A不是個(gè)好鳥(niǎo)。

知道了這個(gè)背景之后，長(cháng)期跟Domestic brander斗爭的敏感性告訴我這里面一定有問(wèn)題。經(jīng)過(guò)行業(yè)摸底排查，終于查清原來(lái)A在美國總部要求Cost down，將把訂單轉移到低成本的工廠(chǎng)，而且新模具都已經(jīng)在另一個(gè)工廠(chǎng)C悄悄做好了。A為了理所當然的轉廠(chǎng)，故意夸大B工廠(chǎng)的罪過(guò)。而C是一家新廠(chǎng)，規模不大，是以低價(jià)殺入市場(chǎng)為導向，搶了同行們不少生意，現在在同行里是人人喊打。而且，前不久C的產(chǎn)品還被Recall ，上了美國國土安全部的黑名單。我把這些情況Recap發(fā)給總部，要求保護A這個(gè)工廠(chǎng)。理由有三:  1、這家廠(chǎng)與我們有近二十年的供貨關(guān)系，很穩定； 2、A轉單會(huì )Cost saving¸ 那么就應該把這部分和我們Share，跟我們也應該做相應的Cost down；3、C這家新廠(chǎng)風(fēng)險很高，都已經(jīng)Recall了。我覺(jué)得我寫(xiě)的這三點(diǎn)應該是有理有據，非常能讓人信服了，但萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)想到.....

從總部得到的Feedback卻是：A做為我們的一級供貨商，他有權選擇底下的OEM廠(chǎng)，只要他保證后面的Delivery不出問(wèn)題就可以了。做為一個(gè)有多年CIPS牌照的采購，我竟然無(wú)法用這些論據說(shuō)服公司內部的人員，無(wú)法保護好自己的工廠(chǎng)，任其被不良商販宰割。我感覺(jué)受到了深深的侮辱！也為總部的那群人的無(wú)知感到可笑！

在這次事件中，我很清醒我在做什么。那時(shí)正值中秋節，我去到工廠(chǎng)我沒(méi)有收工廠(chǎng)硬塞過(guò)來(lái)的月餅和茶葉，我為他們發(fā)動(dòng)了N次con call, N個(gè)meeting，反復的調研協(xié)調，與各級領(lǐng)導溝通。我是在捍衛做為一個(gè)采購人士應有的職業(yè)道德和尊嚴；雖然沒(méi)能成功，但我不后悔。后來(lái)我從A公司以前一位因為政治斗爭被Fire掉的Senior director（美國人）問(wèn)B工廠(chǎng)的老板：你們燒了什么高香，讓這個(gè)客人的亞太區采購經(jīng)理一直這樣無(wú)私無(wú)畏的挺你。當輾轉聽(tīng)到這句話(huà)的時(shí)候，我哭了……

一個(gè)大型的零售公司有幾十萬(wàn)種商品品類(lèi)，銷(xiāo)售的進(jìn)度在各個(gè)連鎖店是非常清楚的，庫存的進(jìn)度在各個(gè)DC是非常清楚的，但產(chǎn)品的EOL（產(chǎn)品生命周期結束）在亞太采購中心卻未必有實(shí)時(shí)地反映。尤其對于公司缺乏先進(jìn)的信息系統，以及產(chǎn)品的大宗采購是個(gè)別有權勢Buyer team人控制的，這種情況更突出。亞太供應廠(chǎng)商由于缺乏及時(shí)的信息支持，導致庫存把握不準，造成巨大損失。

2014年春節前夕，業(yè)務(wù)上相對清淡一些，office的人都忙著(zhù)準備年終Performance review。我突然接到跟單部報告D工廠(chǎng)有3個(gè)PO 10萬(wàn)多pcs產(chǎn)品申請delay。原因是工廠(chǎng)的兩個(gè)上游供應商因為經(jīng)濟效益不好突然關(guān)門(mén)導致斷料了！美國總部要求亞太方面立即派人去工廠(chǎng)查看。 我們的跟單部向來(lái)只是在office上導數據，做所謂的on-time 和back-log分析給美國看，也不熟悉工廠(chǎng)和生產(chǎn)工藝，這種救火員的“好事”自然又落到我們Sourcing的頭上。

我跟另外一位跟他們打過(guò)幾次交道的同事火速趕到工廠(chǎng)，經(jīng)過(guò)一番調查發(fā)現幾個(gè)問(wèn)題：

1、工廠(chǎng)實(shí)際和準備delay的訂單有62個(gè)，不只是3個(gè)！

2、工廠(chǎng)是11月才接到的PO，沒(méi)有幾天就春節了，而出貨日期卻要求年前！3、延期的原因主要是因為幾個(gè)出了15年的老items因為銷(xiāo)售很旺，我們的美國buyer在去年做了產(chǎn)品升級，要求外形尺寸加大以顯得更有Value，升級版產(chǎn)品的UL test進(jìn)入收尾階段，而老款產(chǎn)品又陸續有少量訂單。但工廠(chǎng)沒(méi)有得到明確指示何時(shí)停掉老item何時(shí)上升級版，所以沒(méi)有按照歷史出貨規律備庫存。4、從供應商的表達當中，我隱約感覺(jué)到所謂上游廠(chǎng)關(guān)門(mén)只是一個(gè)幌子，出不了貨拿供應商的問(wèn)題說(shuō)事，這是勞動(dòng)密集性產(chǎn)業(yè)界的老把戲。

我將調查報告發(fā)到總部之后，有意思的事情再一次發(fā)生了：美國總部堅持要求工廠(chǎng)在春節放假前把所有貨出完，否則空運！后來(lái)計算了一下Air freight的費用是 200k US$ ?。?！ 更何況中國的各個(gè)工廠(chǎng)都在陸續放假，請千手觀(guān)音也無(wú)濟于事了。于是緊接著(zhù)的文山會(huì )海接踵而至，白天開(kāi)晚上也開(kāi)，把各級別的頭頭腦腦都Copy在郵件當中，各種Weekly report，Meeting memo都把它擺在頭版頭條的位置，SQE下廠(chǎng)，Fulfillment team下廠(chǎng)，連SER也下廠(chǎng)查突擊以恐使用童工…...

在一陣忙亂之后，我突然發(fā)現工廠(chǎng)已經(jīng)被各種事情弄得很亂了，誰(shuí)的信息是對的，誰(shuí)的指示是新的已經(jīng)完全分不清了。感到慶幸的是，D工廠(chǎng)所有車(chē)間全負荷開(kāi)工，以高于市場(chǎng)三倍的工資搶臨時(shí)工，連老板的專(zhuān)車(chē)司機都疲勞駕駛幫供應商拉。于是我直接跟美國B(niǎo)uyer打電話(huà)請求他的Priority。他這才告訴我他有哪些輕重緩急，他之前要求全數出貨是想Try一下看工廠(chǎng)能否被逼出貨來(lái)。我的個(gè)娘??！這是能逼出來(lái)的嗎？有年三十晚上逼面粉店磨面粉的道理嗎？ 我趕緊把這個(gè)重要信息傳達給工廠(chǎng)重新排產(chǎn)，好不容易在年前的末尾一天出完重中之重的一批貨，盡管還有十幾萬(wàn)pcs出不了，也沒(méi)有辦法了，按照上層的話(huà)說(shuō)：讓他們先把這個(gè)年過(guò)好再說(shuō)吧......

搞笑的是，在這個(gè)過(guò)程中，那個(gè)坐在Office負責此訂單的跟單員竟然神奇般的升職了。原因是Always be proactive and positive on supporting the business,。據說(shuō)這個(gè)promotion幾個(gè)月前就開(kāi)始醞釀了，跟這個(gè)case沒(méi)一毛錢(qián)關(guān)系，如果要退回來(lái)，各級boss臉面上都掛不??；而更奇怪的是，第二天傳來(lái)消息，美國buyer因此引咎辭職了......我就在這一起一落的情緒當中度過(guò)了一個(gè)難忘的春節。

文章來(lái)源：雷鳴Alex