基于我們的經(jīng)驗與專(zhuān)家的專(zhuān)業(yè)知識，探索企業(yè)與客戶(hù)互動(dòng)的基礎，如何重新設計業(yè)務(wù)步驟以適應以客戶(hù)為中心的商業(yè)環(huán)境，并將其組織起來(lái)以實(shí)現較佳業(yè)務(wù)成果。借助先進(jìn)的分析工具，客戶(hù)體驗企業(yè)主可快速獲得洞察力、建立客戶(hù)忠誠度、使員工更滿(mǎn)意、實(shí)現5％至10％的收入增長(cháng)，并在兩三年內將成本降低15％至25％。但這個(gè)轉變需要耐心和膽識，組織需要站在客戶(hù)的角度重新設計功能，以客戶(hù)為中心創(chuàng )造價(jià)值。管理工作的核心是站在客戶(hù)的角度考慮問(wèn)題，而不是從組織的角度出發(fā)。

觀(guān)察：站在客戶(hù)的角度觀(guān)察互動(dòng)的情況

技術(shù)顛覆了傳統商業(yè)環(huán)境，客戶(hù)正擁有著(zhù)特別大的權力來(lái)決定購買(mǎi)商品和服務(wù)的規則。研究發(fā)現，目前四分之三的客戶(hù)期待“即刻”服務(wù)——通過(guò)線(xiàn)上對接五分鐘內享受服務(wù)?？蛻?hù)在購物時(shí)會(huì )使用“點(diǎn)評”應用，與朋友建議同等信任網(wǎng)絡(luò )評論?？蛻?hù)對服務(wù)體驗的期待也越來(lái)越高，他們憧憬著(zhù)隨處獲得與Google 和Amazon 等先進(jìn)企業(yè)同樣的即時(shí)性、個(gè)性化和便捷式的服務(wù)。

第一件大事：識別和理解關(guān)鍵客戶(hù)旅程

這意味著(zhù)要從客戶(hù)的角度關(guān)注完整的、端到端的體驗。大多數公司僅關(guān)注客戶(hù)體驗中的接觸點(diǎn)互動(dòng)，例如計費、入職、服務(wù)呼叫等。相比之下，完整客戶(hù)旅程涵蓋了一系列接觸點(diǎn)，并具有明確的起點(diǎn)和終點(diǎn)。

第二件大事：聚焦于旅程而不是觸點(diǎn)

首先，即使員工在單獨的接觸點(diǎn)互動(dòng)中表現良好，整體體驗仍可能不盡人意。更重要的是，與接觸點(diǎn)相比，客戶(hù)旅程與業(yè)務(wù)成果更為顯著(zhù)相關(guān)。我們近期的一項調查顯示，如果旅程運作良好，客戶(hù)對健康保險的滿(mǎn)意度比僅關(guān)注接觸點(diǎn)時(shí)高73％。同樣，獲得滿(mǎn)意旅程的酒店客戶(hù)比僅關(guān)注接觸點(diǎn)酒店的客戶(hù)更愿意向他人推薦該酒店，這個(gè)比例高達61％。

第三件大事：把客戶(hù)關(guān)心的東西進(jìn)行量化

客戶(hù)期望公司在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)和價(jià)格三個(gè)方面都保持高標準。公司如何確定這些因素中哪一個(gè)較為關(guān)鍵？哪些將產(chǎn)生較高的財務(wù)價(jià)值？在大多數公司中，有一些關(guān)鍵的客戶(hù)旅程。按照客戶(hù)細分板塊理解這些旅程，有助于企業(yè)保持專(zhuān)注、對客戶(hù)滿(mǎn)意度產(chǎn)生積極影響，并開(kāi)始圍繞客戶(hù)需求重新設計功能。來(lái)自運營(yíng)和財務(wù)的分析工具和大數據可以幫助組織分析驅動(dòng)客戶(hù)滿(mǎn)意的因素，以及創(chuàng )造價(jià)值的實(shí)際客戶(hù)行為。有時(shí)期初的假設可能被推翻。機場(chǎng)的案例研究顯示，顧客的滿(mǎn)意度與安檢人員的行為更為相關(guān)，而非在隊伍中的等待時(shí)間。

第四件大事：定義一個(gè)客戶(hù)體驗愿景和共同目標

在大型組織中，獨特的客戶(hù)體驗依賴(lài)于組織共同的目標和服務(wù)于顧客真實(shí)需求的愿景。這個(gè)目標需要通過(guò)一個(gè)簡(jiǎn)單而清晰的意向展現給每位員工：共同的愿景是真實(shí)的，且符合公司的品牌價(jià)值主張。一個(gè)較佳的例子是，沃爾特• 迪斯尼公司的共同目標 ：“我們通過(guò)為各個(gè)年齡層的人提供較好的娛樂(lè )而創(chuàng )造快樂(lè )”。接著(zhù)，這個(gè)共同目標被翻譯成一套簡(jiǎn)單的原則或標準，用以指導組織里由上至下的行為決策，直到生產(chǎn)線(xiàn)前線(xiàn)的生產(chǎn)。

客戶(hù)旅程是一個(gè)框架，指導著(zhù)公司的行為決策，同時(shí)動(dòng)員員工為客戶(hù)持續提供價(jià)值。旅程建設能打破組織內部職能界限，讓員工以客戶(hù)需求為中心凝聚在一起。正如麥肯錫全球董事合伙人羅恩•里特（Ron Ritter）所闡述的，圍繞顧客能使組織凝聚。

設計：站在客戶(hù)的角度將業(yè)務(wù)重新設計

企業(yè)主應從公司獨特的愿景出發(fā)，并首先專(zhuān)注改善較為重要的客戶(hù)旅程——無(wú)論是銀行開(kāi)戶(hù)、退換鞋、安裝有線(xiàn)電視，還是更新地址和賬戶(hù)信息。進(jìn)而，他們改進(jìn)組成這個(gè)旅程的各個(gè)互動(dòng)環(huán)節。企業(yè)主應在互動(dòng)中考慮顧客心理，并利用數字化技術(shù)消除互動(dòng)中的痛點(diǎn)，以此啟動(dòng)助力組織變革的持續創(chuàng )新的公司文化。

第五件大事：在互動(dòng)中運用行為心理學(xué)

巧妙地塑造顧客滿(mǎn)意度可以產(chǎn)生顯著(zhù)的附加價(jià)值。先進(jìn)的客戶(hù)體驗公司已將行為心理學(xué)當作設計過(guò)程的一個(gè)層次。研究已確定了推動(dòng)消費者感和滿(mǎn)意度的主要因素。 例如，精明的公司可以設計與客戶(hù)交互點(diǎn)的順序，以積極的方式結束旅程； 他們也可將不同階段的交互合并，以減少客戶(hù)負面感知的持續時(shí)間，從而獲得良好體驗；他們還可提供簡(jiǎn)單的選項，使客戶(hù)擁有一種控制感和可選擇感。一家消費服務(wù)公司的試點(diǎn)研究發(fā)現，客戶(hù)滿(mǎn)意分數的提高正是由“軟性”行為心理學(xué)以及運營(yíng)“硬性”改善產(chǎn)生的（圖2）。

第六件大事：利用數字化技術(shù)重新設計客戶(hù)旅程

習慣于Google 和Amazon 等先進(jìn)企業(yè)提供的個(gè)性化和易用性數字化服務(wù)的客戶(hù)正期待在其他企業(yè)中也獲得同類(lèi)的服務(wù)。研究表明，25％的客戶(hù)在經(jīng)歷一次糟糕的旅程后便會(huì )轉向其他企業(yè)。通過(guò)將較重要的客戶(hù)旅程的流程數字化，客戶(hù)體驗企業(yè)主可以做到更好。多部門(mén)團隊共同設計、測試和迭代具有高影響力的流程和旅程，并在客戶(hù)反饋后不斷進(jìn)行改進(jìn)和重新發(fā)布。這種方法能幫助公司在短短20周的時(shí)間內發(fā)布和優(yōu)化客戶(hù)體驗流程。研究顯示，敏捷數字公司的績(jì)效顯著(zhù)優(yōu)于競爭對手。 為了取得這些成果，傳統公司亟需采用新的工作方式。

協(xié)調：公司上下協(xié)調一致，共同見(jiàn)證明確的成果

隨著(zhù)客戶(hù)體驗成為公司的戰略要點(diǎn)，越來(lái)越多的高管將面臨是否采取廣泛的客戶(hù)體驗轉型的抉擇。當下的挑戰是如何組織和推廣，及如何開(kāi)始。公司應將高級的衡量體系應用于客戶(hù)反饋，授權一線(xiàn)員工傳遞客戶(hù)意見(jiàn)，建立以客戶(hù)為中心的管理體系，以激發(fā)支撐持續創(chuàng )新的價(jià)值和動(dòng)力。

第七件大事：利用客戶(hù)旅程對一線(xiàn)員工進(jìn)行充分授權

每一家先進(jìn)的客戶(hù)體驗公司都激勵著(zhù)員工在與客戶(hù)互動(dòng)中彰顯品牌承諾。這些員工參與了組織的每個(gè)層面，如零售設置、接聽(tīng)電話(huà)、銷(xiāo)售場(chǎng)景等。例如，早年亞馬遜會(huì )在年末休假期間舉辦了“齊心協(xié)力”的培訓，這是一新入職的一項傳統。 有些組織則通過(guò)創(chuàng )建董事會(huì )或顧客小組，以提供正式的反饋機制。

第八件大事：建立客戶(hù)反饋指標衡量體系

滿(mǎn)足客戶(hù)的關(guān)鍵不僅僅是衡量發(fā)生的事情，更要利用這些數據推動(dòng)整個(gè)組織的行動(dòng)。所使用的度量類(lèi)型不如應用方式重要。 理想的客戶(hù)體驗度量系統以旅程為中心，并將其與其他關(guān)鍵要素（如業(yè)務(wù)成果和運營(yíng)改進(jìn)）聯(lián)系起來(lái)。企業(yè)主應從較高的戰略層面開(kāi)始，以衡量客戶(hù)體驗的指標為基礎，然后逐步往下，關(guān)注關(guān)鍵客戶(hù)旅程和績(jì)效指標，并利用員工反饋來(lái)挖掘優(yōu)化的機會(huì )。

第九件大事：設定跨職能部門(mén)管理體系

即便是對于內部協(xié)作順利的公司而言，轉向以客戶(hù)為中心的跨職能模式也絕非易事。從理論轉向行動(dòng)，企業(yè)需要與之匹配的管理和領(lǐng)導力。 大型企業(yè)的管理體系包含一位首席客戶(hù)官和一位掌管跨職能客戶(hù)之旅的行政負責人。他們還需要全職團隊落實(shí)這些變革。要取得成功，轉型須在正常運營(yíng)中進(jìn)行。為了培養理解力和信念，各級領(lǐng)導必須對他們期望的團隊行為進(jìn)行角色模擬，并不斷告知員工所需的變革。組織多層次的強化機制和技能建設活動(dòng)也將支持這種轉變。麥肯錫全球資深董事合伙人Ewan Duncan 談到公司以這種方式變革通常需要二到四年的時(shí)間。

第十件大事：利用速贏(yíng)彰顯價(jià)值創(chuàng )造

由于企業(yè)主沒(méi)能展現出這些努力如何創(chuàng )造價(jià)值，很多客戶(hù)體驗變革走向敗。管理人員指出改善客戶(hù)關(guān)系的好處、推出大膽的舉措，使顧客滿(mǎn)意，結果卻可能是成本明確、業(yè)績(jì)不明。更好的方法是在變革與價(jià)值創(chuàng )造間建立明確的聯(lián)系，具體方法如下：分析決定性問(wèn)題，比較滿(mǎn)意和不滿(mǎn)意客戶(hù)帶來(lái)的收益，聚焦回報率較高的客戶(hù)滿(mǎn)意度問(wèn)題。這需要紀律和耐心，但結果將是在組織內建立信心，并激發(fā)進(jìn)一步創(chuàng )新的動(dòng)力。

組織通過(guò)概念轉變，繼而執行變革，達到令客戶(hù)滿(mǎn)意的結果將是一個(gè)挑戰。但是，在客戶(hù)擁有不斷增長(cháng)的力量的環(huán)境下，這是一個(gè)必不可少的要求。

文章來(lái)源 | 麥肯錫公司 Lang Davison

翻譯 | 朱虹

編輯 | Hannah