電裝公司，是日本的大型汽車(chē)零部件供應商，公司主要據點(diǎn)位于以愛(ài)知縣為中心的中京工業(yè)地帶。 起先是豐田汽車(chē)的下屬零部件供應商，后來(lái)成為豐田集團子公司。 主要生產(chǎn)汽車(chē)的空調系統、點(diǎn)火系統、燃油噴射系統、發(fā)動(dòng)機點(diǎn)火控制系統等。
2017年日本電裝在CES 發(fā)表了一套非?？犰诺腡ouchless HMI 系統，不用透過(guò)手，就可以控制汽車(chē)，這套系統會(huì )追蹤駕駛人的頭部和視線(xiàn)，來(lái)進(jìn)行判斷和操控。
日本經(jīng)濟界有這樣的說(shuō)法，如果把豐田比做太陽(yáng)，電裝就是太陽(yáng)黑子。電裝是神秘的門(mén)派。其門(mén)派名稱(chēng)除了業(yè)內人士，外人連“電裝”這兩個(gè)字都難有機會(huì )聽(tīng)到。既然沒(méi)人聽(tīng)說(shuō)過(guò)，自然也談不上江湖地位，像極了逍遙派。但此派武功，神乎其技，幾可通玄，媲美少林武當。
日本明治維新成功，德川幕府封建保守勢力被扳倒，全國上下掀起了求知熱潮，大批知識型企業(yè)家應運而生，日本也從此走向振興。
到20世紀初，國力趨向鼎盛的日本在嘗到知識帶來(lái)不盡甜頭后，遂將高科技當作不變的重大國策，大力扶持發(fā)展，之后日本涌現出了制造業(yè)的黃金一代。誕生于上世紀40年代的豐田汽車(chē)公司就是其中一家。然而當時(shí)日本發(fā)動(dòng)的侵略戰爭，卻把包括豐田汽車(chē)在內的諸多大企業(yè)拖進(jìn)了破產(chǎn)邊緣。
“二戰”結束后，豐田汽車(chē)公司在戰后重建中漸漸恢復元氣，但很快又遭遇通貨膨脹打擊，“精益生產(chǎn)”的目標追求被勞資糾紛嚴重拖了后腿。豐田總裁喜一郎于1949年底對公司進(jìn)行重組，即把其原來(lái)的零部件電裝廠(chǎng)從集團中分離出去，以緩解集團重負。
新獨立的電裝廠(chǎng)是一家幾近“零起點(diǎn)”的企業(yè)，經(jīng)過(guò)56年的打磨，竟然被《財富》周刊（2005年）“圈”入世界500強，并且排名高居第207位！是什么樣的精妙勵志理念，才使得他們有了這般傲視行業(yè)叢林的地位？ 讓我們一起走進(jìn)電裝，走進(jìn)這家零部件王國，去感受他們的成長(cháng)之路。
依靠父體DNA闖蕩66年
1949年12月，從豐田分離出來(lái)的電裝廠(chǎng)以1500萬(wàn)日元的資產(chǎn)評估，在愛(ài)知縣刈谷市重新注冊了“日本株式會(huì )社電裝”（中文譯稱(chēng)“日本電裝公司”），當時(shí)的企業(yè)員工將近1500人。按約定，電裝公司雖然脫離豐田的襁褓，但依然是豐田汽車(chē)配件的主要供應商，豐田占有公司的22.5%股份。
無(wú)疑，電裝公司的“雛鷹”時(shí)期完全是由豐田罩著(zhù)成長(cháng)的。他們的企業(yè)文化和豐田汽車(chē)公司如出一轍：一是精益生產(chǎn)；二是獨立自主研發(fā)與制造。要達到這兩個(gè)預期，就需要不斷地求知和求新，上世紀60年代日本好企業(yè)的共同特征，都是學(xué)習型企業(yè)，電裝公司也是如此。電裝人認為，要學(xué)就要學(xué)頂層的技術(shù)，當時(shí)豐田公司和美國的福特、戴姆勒混得火熱，訂單像雪花般數不勝數，這給電裝帶來(lái)不小的啟示，他們也要尋求和行業(yè)大伽“混”。
1953年，機會(huì )終于來(lái)了：同行巨無(wú)霸——德國的羅伯特博世公司正要啟動(dòng)生產(chǎn)液壓裝置，以生產(chǎn)水箱起家的電裝在這方面正好有一定的技術(shù)能力，兩家一拍即合，隨后以多方位合作的方式締結了技術(shù)援助合約。也就是這次合作，使得電裝技術(shù)水平和產(chǎn)品附加值都得到了很大的提升。
電裝從博世引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)，然后進(jìn)行消化，實(shí)行自主化。到1957年，電裝羽翼漸豐，開(kāi)始生產(chǎn)電機、火花塞、儀表和發(fā)動(dòng)機等，而這些高科技術(shù)都得益于博世之功。當日耳曼人突然感覺(jué)好像哪里不對勁時(shí)，電裝已經(jīng)成為他們在國際市場(chǎng)上的一個(gè)潛在的強大對手了。
電裝一直致力于學(xué)習先進(jìn)的技術(shù)，走自己的發(fā)展道路。這條路，用他們的經(jīng)營(yíng)方針來(lái)描述，就是“以高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)令顧客滿(mǎn)意；通過(guò)預期的變化達到全球范圍的營(yíng)業(yè)額增長(cháng)。”其中“高品質(zhì)的產(chǎn)品”和豐田追求的“精益生產(chǎn)”其實(shí)是一個(gè)意思。1961年，電裝公司的產(chǎn)品以令人信服的質(zhì)量，被授予DEMING獎——享有聲望的質(zhì)量檢測獎。
到上世紀70年代中期，電裝公司開(kāi)發(fā)了多種新品，產(chǎn)能更是得到大大的提升，他們認為是時(shí)候跳出豐田“獨此一家”的供應線(xiàn)了，于是他們采納了貿易自由化和資本自由化政策，為向外擴張打下基礎。從70年代到80年代，電裝公司按照預先畫(huà)好的線(xiàn)路圖，開(kāi)始大面積向外擴張，觸角伸及美國的芝加哥、洛杉磯、底特律，德國的斯圖加特，以及澳大利亞、泰國、加拿大等地。
在1974年獲奧林匹克技能金獎、1978年獲OKOCHI工程獎后，電裝一方面將小型馬達委托給田中計算工業(yè)株式會(huì )社（今阿斯莫公司）生產(chǎn)，另一方面又繼續加大對外擴張的力度。1979年電裝在巴西建立NCL公司。到80年代末，又先后和英國、意大利、西班牙和中國的同行展開(kāi)合作。
1994年，電裝在中國煙臺成立NIPPON DENSO有限公司，并以“把關(guān)愛(ài)和喜悅傳達給全世界的人們”為主題，創(chuàng )作社歌。同年電裝開(kāi)發(fā)的DENSOMICRO汽車(chē)，作為世界上較小的模型車(chē)載入世界吉尼斯記錄。兩年后，電裝公司名改為DENSO。
1997年初，電裝開(kāi)始為新世紀的到來(lái)未雨綢繆。他們制定了“DENSO 2005”的愿景規劃，并將此規劃納入長(cháng)遠的經(jīng)營(yíng)目標。八年后的2005年，電裝以業(yè)內僅次于博世集團的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)（博世284億美元，電裝229億美元），如愿步入世界企業(yè)500強。同年，電裝再次制定為期十年的愿景規劃“DENSO 2015”，截止2015年，電裝雖然在總銷(xiāo)售額上并未追上博世集團（博世649億美元，電裝392億美元），但雙方的利潤卻非常接近（博世32億美元，電裝23.5億美元）。此外，電裝有21種產(chǎn)品已經(jīng)超越了博世集團。
走自己的發(fā)展路線(xiàn)
經(jīng)過(guò)66年（截止2015年）的拼搏，電裝公司已發(fā)展成為世界汽車(chē)系統零部件的供應商。公司在全球30多個(gè)國家和地區設有180家子公司，擁有14萬(wàn)名員工，電裝的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)也十分搶眼，全球年總銷(xiāo)售額達到392億美元。而且自2005年一腳踏進(jìn)500強開(kāi)始，連續11年排位都在300名以?xún)龋?br />
作為一家汽車(chē)零部生產(chǎn)企業(yè)，除了博世集團，日本電裝可謂處于“一覽眾山小”的行業(yè)地位。況且博世的產(chǎn)品并不限于汽車(chē)零部件，他們還生產(chǎn)家電產(chǎn)品。
電裝也生產(chǎn)過(guò)家電產(chǎn)品。那是在他們的過(guò)渡年代——1952年。當時(shí)電裝剛從豐田分離出來(lái)不久，豐田日子不好過(guò)，電裝也很窮。他們很清楚，要想讓企業(yè)走向復興，就需要先通過(guò)一些“來(lái)錢(qián)快”的短線(xiàn)效益，把幾千號工人的肚子填飽，于是他們按照當時(shí)日本民眾的需求，生產(chǎn)電裝洗衣機。結果收益相當可觀(guān)，他們的產(chǎn)品甫一上市，就榮登日本同類(lèi)產(chǎn)品銷(xiāo)售榜的頭把交椅，讓人刮目相看。就在所有人都以為電裝要從此開(kāi)始轉行時(shí)，他們卻又信心滿(mǎn)滿(mǎn)地“殺”回老本行——汽車(chē)零部件了。
其實(shí)電裝在生產(chǎn)洗衣機時(shí)，就始終都沒(méi)有停止過(guò)老本行的攻略。這個(gè)攻略聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)神秘，即是“神不知、鬼不覺(jué)”地派員東渡西行，向歐美國家的先進(jìn)同行取經(jīng)，學(xué)習高層的制造技術(shù)。
電裝的首選地和豐田公司一樣：美國。借著(zhù)福特為豐田提供技術(shù)支持的勢頭，電裝派出了兩位負責技術(shù)方面的董事白井武明和鈴木隆一前往美國，目的就是要尋求新的技術(shù)攻關(guān)領(lǐng)域，實(shí)現重大突破。電裝的美國之行沒(méi)有獲得預期效果，于是他們立即改走西行路線(xiàn)，這次他們選了歐洲工業(yè)的搖籃之一——德國，而擁有悠久歷史的羅伯特-博世公司，正是他們進(jìn)擊的目標。
1953年對電裝來(lái)講是命運的節點(diǎn)。這一年，博世公司的高層應邀到日本進(jìn)行考察后，對表象上“有設備和人員卻沒(méi)技術(shù)”的電裝頓生同情之心，雙方于是締結了技術(shù)援助合約。有了博世的支持，加之豐田這個(gè)強大的“后援團”，電裝才開(kāi)始了向高層技術(shù)領(lǐng)域的進(jìn)取之旅。
當然，電裝的運行方針并不是照搬別人的技術(shù)，而是優(yōu)選對方先進(jìn)的技術(shù)與理念，重置出一套適合自己走的行進(jìn)路線(xiàn)。誠如電裝中國分公司董事長(cháng)山田升前些日子在接受采訪(fǎng)時(shí)所說(shuō)：“我們的前輩先是引進(jìn)博世的技術(shù)，然后消化這種技術(shù)，再然后自主化……”電裝有很多產(chǎn)品，“都是從博世學(xué)的，但是現在電裝有部分技術(shù)已經(jīng)超越了博世。”
比如電裝的柴油機技術(shù)，起先就是從博世學(xué)來(lái)的，但現在電裝的柴油機技術(shù)是研發(fā)高壓共軌技術(shù)。這項技術(shù)于20年前就在全世界率先實(shí)現實(shí)用化。在這之后，電裝一直作為該技術(shù)的先驅持續致力于該領(lǐng)域高水平技術(shù)的開(kāi)創(chuàng )研發(fā)，其主要貢獻在于燃油噴射壓力，以及對噴射的高精度電子控制（僅為十萬(wàn)分之一秒）。
業(yè)內人士對這項技術(shù)的評價(jià)非常高。它使得發(fā)動(dòng)機的油耗和功率得到了大幅度提升。而且電裝還率先將稱(chēng)為i-ART的技術(shù)實(shí)用化，這一新技術(shù)對部件磨損及經(jīng)久劣化引起的性能偏差給予補償，使噴射精度得到持續。集成這些先進(jìn)技術(shù)于一體，促成了電裝版清潔柴油機的誕生。
電裝的發(fā)展歷程，其實(shí)就是豐田汽車(chē)發(fā)展的縮影。電裝是學(xué)習型企業(yè)，又是擴張型企業(yè)。他們始終堅持“學(xué)習同行的先進(jìn)技術(shù)，走屬于自己的發(fā)展道路”的勵志信念，用從博世那里學(xué)來(lái)的先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗迅速地壯大自己，同時(shí)也壯大了豐田。
低調出奇跡
在電裝人看來(lái)，企業(yè)也好，獨立人也罷，都需要把低調擺在為人處事的首要位置，這樣既便于觀(guān)察和思考，也有利于自我保護?；诖?，電裝高層凡參加社會(huì )活動(dòng)或接受采訪(fǎng)，都會(huì )盡量少說(shuō)話(huà)，不得不說(shuō)的話(huà)，也一是一二是二，從不失嚴謹風(fēng)格。
電裝雖然是全球大型零部件生產(chǎn)企業(yè)，但除同行業(yè)外，在全球的認知度仍舊很低，即使對世界500強企業(yè)如數家珍的人，在提到電裝時(shí)，印象中也只知他們的銥金火花塞很了不起，更多的信息則不得不通過(guò)其他傳媒渠道去獲取。這種現象和電裝自身的低調風(fēng)格不無(wú)關(guān)系。
電裝的企業(yè)文化就只有一句話(huà)：“共同創(chuàng )造價(jià)值，使世界變得更加美好。”他們沒(méi)有論壇，沒(méi)有經(jīng)驗介紹，就連派員去學(xué)習也是悄然進(jìn)行的，業(yè)界人沒(méi)法看到他們的企業(yè)規劃寫(xiě)的都是什么內容，人們只能看到他們都在做什么，但永遠不知道他們在想什么，什么時(shí)候會(huì )突然爆發(fā)，創(chuàng )下什么奇跡。
某種意義上講，零部件就好比汽車(chē)百貨。下游客戶(hù)想要什么，你就要能生產(chǎn)什么。電裝就是這樣的企業(yè)。從發(fā)動(dòng)機、水泵、ECU、散熱器、火花塞，到空調制控、各種儀表、導航設備、電子車(chē)鎖，幾乎所有的市場(chǎng)需求都可以從電裝那里得到滿(mǎn)足。電裝甚至將零部件產(chǎn)品不貼商標，就不斷地輸送給下游客戶(hù)的企業(yè)。他們認為商標應該是成品商的追求，零部件商的職能就是為成品商做嫁衣裳，何必跟人搶商標？這用電裝一位從業(yè)人員的話(huà)講：“我們是零部件企業(yè)，我們的下游客戶(hù)對我們的認知，就是我們的商標。”
比如作為電裝的主力產(chǎn)品之一，他們的汽油和柴油機技術(shù)迄今仍無(wú)人可以超越，發(fā)動(dòng)機控制系統及相關(guān)零部件能夠有效地提高發(fā)動(dòng)機效率及燃料利用率，并且能夠減輕對環(huán)境的負荷。即便如此，他們的發(fā)動(dòng)機同樣不貼商標，但這并不會(huì )減弱下游客戶(hù)對電裝發(fā)動(dòng)機的認知。
不一樣的電裝
現在有很多人都在關(guān)注世界500強企業(yè)，人們都希望能通過(guò)對這些企業(yè)各自發(fā)展歷程和成功經(jīng)驗的各種閱讀，總結出一條適合自己企業(yè)的管理模式。這種求進(jìn)愿望和學(xué)習態(tài)度尤其符合正處在成長(cháng)期中的企業(yè)。然而，電裝并沒(méi)有固定的管理模式，用他們的話(huà)講，他們自己也天天都在學(xué)習，能有什么經(jīng)驗模式供你效仿呢？但你需要清楚，沒(méi)有管理模式不等于沒(méi)有管理。像電裝這樣的產(chǎn)品品種多得像百貨一樣的零部件企業(yè)，用一套具體的固定模式去框住自己，顯然不客觀(guān)，較好的辦法就是相對松散的自由式管理。
電裝的66年發(fā)展歷程，就始終沒(méi)有脫離過(guò)自由與開(kāi)放，但這種自由與開(kāi)放，并不是無(wú)序，而是有一種高度集中的聚合力去加以凝煉和提升的。所謂高度集中的聚合力，大致以三項與眾不同的原則組成：第一是不拘一格降人才；第二是別出心裁謀方略；第三是別具匠心圖創(chuàng )新。
不拘一格降人才
在電裝的人才招聘啟示中，你會(huì )看到這樣一句話(huà)：“電裝將為您提供廣闊的發(fā)展空間，在這里您能夠充分地實(shí)現自我價(jià)值，創(chuàng )造屬于自己的美好未來(lái)。”這不僅和電裝的企業(yè)文化一脈相承，而且對有才之士也是一種“自由”的“預支”。在電裝看來(lái)，“人”才是企業(yè)寶貴的資產(chǎn)，只有為員工描繪出既有彈性又有美好憧景的職業(yè)生涯發(fā)展曲線(xiàn)，才能將每個(gè)人的能量聚合到一起，和企業(yè)一起成長(cháng)。
當然，和其他大企業(yè)一樣，電裝的每位員工在入職后也都要接受新員工入職培訓，使每位員工從心理層面和實(shí)務(wù)操作層面都能盡快熟悉和融入企業(yè)環(huán)境。電裝還對技術(shù)人才實(shí)施終身培訓制，針對各個(gè)職級設置不同等級的能力提升課程和綜合能力發(fā)展課程，為了盡可能地讓技術(shù)人才兼具管理能力，還特別根據人才的意愿，讓他們研修各種管理類(lèi)課程，包括基本管理技能、指導育成能力、績(jì)效評價(jià)訓練、領(lǐng)導力等研修。
電裝在海內外共有14萬(wàn)名員工，每位員工的個(gè)人發(fā)展空間和企業(yè)的發(fā)展前景都密不可分。電裝不僅看中員工才能，更尊重員工的個(gè)人訴求。在一般企業(yè)，一個(gè)員工被派于什么樣的工種往往領(lǐng)導層說(shuō)了算，但在電裝，領(lǐng)導派的工種只是參考，他們更要看員工愿不愿意干指派的工種，一旦員工不滿(mǎn)意，電裝會(huì )盡可能地調換。電裝期望為每位員工營(yíng)造一個(gè)輕松、自由的氛圍。
別出心裁謀方略
在前面我們看到，1952年，剛剛從豐田分離出來(lái)的電裝“山窮水盡”時(shí)，他們試產(chǎn)的洗衣機居然把他們救活了。如果他們趁著(zhù)勢頭改弦易轍，步入家電領(lǐng)域，在常人看來(lái)，這是“終于碰上了一條正確的道路”。然而電裝并沒(méi)有這么做，而是派員跑到歐美國家的同行老大那里去求經(jīng)，在學(xué)得先進(jìn)技術(shù)后，就“殺”回老本行了。
電裝這種別出心裁的方略，在一些不斷地為迎合市場(chǎng)需求而轉型的商人看來(lái)有點(diǎn)不可理喻。但在電裝看來(lái)，雖然他們當時(shí)在家電領(lǐng)域獲得了短暫的成功，但這種成功維系不了太長(cháng)時(shí)間，就會(huì )被瘋狂的“追兵”遠遠地拋在身后，甚至很快就會(huì )出局。畢竟當時(shí)在日本已經(jīng)有三洋、夏普、東芝、索尼這樣的家電帝國，如果要和這些帝國抗衡下去，電裝要付出的成本將無(wú)可估量，電裝也不具有付出高成本的實(shí)力。所以他們選擇對自己本行業(yè)的堅持，也正是這種堅持，成就了不一樣的電裝。
當然，電裝別出心裁的戰略布局，不只體現在這里，更體現在產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)推廣的戰略整合上。在零部件同行，有很多企業(yè)產(chǎn)品的推廣手段都依托廣告，每年在利潤中抽取相當的數額攤到廣告費上。電裝則認為，零部件的主要營(yíng)銷(xiāo)對象是下游的整裝企業(yè)，如果你搞不定下游整裝企業(yè)，花再多的廣告費又有何用？
所以，電裝的心力主要投放在與下游企業(yè)的溝通上，他們?yōu)榱说玫较掠纹髽I(yè)的認知，甚至對自己的產(chǎn)品不貼商標。只要下游企業(yè)火了，他們水漲船高，也必火無(wú)疑。你看當下世界上諸多零部件企業(yè)的利潤率，除了博世公司和普力斯通（皆生產(chǎn)家電），唯有電裝較高，為什么？他們的廣告費幾乎零支出！
別具匠心圖創(chuàng )新
其實(shí)，創(chuàng )新作為創(chuàng )造企業(yè)效益的不二路徑，早在上世紀六十年代就風(fēng)靡日本各界。尤其像電裝這樣學(xué)習、開(kāi)拓型的零部件企業(yè)，技術(shù)層面的創(chuàng )新更是被當作激活企業(yè)生命的起搏器，而被視為珍寶。他們認為，企業(yè)需要靠技術(shù)創(chuàng )新而存活，但這樣的創(chuàng )新不可能天天有，每抓住一次可行的機會(huì )，對企業(yè)而言都將意味著(zhù)帶來(lái)了一次升級。所以電裝公司不僅十分重視技術(shù)創(chuàng )新，而且一直鼓勵員工創(chuàng )新。在電裝內部的獎勵機制中設有很多獎項，但沒(méi)有什么獎項的數額能超越創(chuàng )新獎，尤其是能給產(chǎn)品帶來(lái)全球性轟動(dòng)效應的項目。
電裝不僅只生產(chǎn)自主產(chǎn)品，而且只生產(chǎn)有新科技含量的產(chǎn)品。他們不按市場(chǎng)的需求走，而是通過(guò)產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng )新來(lái)制造市場(chǎng)需求。
可以這么認為，在電裝不斷研發(fā)、生產(chǎn)出各類(lèi)產(chǎn)品的背后，不僅有與眾不同的經(jīng)營(yíng)思想，更有其別具匠心的創(chuàng )新理念和創(chuàng )造能力的支撐。而汽車(chē)領(lǐng)域的不斷更新?lián)Q代，其主要因素，也得益于零部件科技含量的不斷提升。電裝一直是零部件領(lǐng)域的供貨主力，其原因就在于他們在自己產(chǎn)品不斷推陳出新的同時(shí)，也在不斷地推動(dòng)汽車(chē)行業(yè)的更新?lián)Q代。
電裝再低調，也不會(huì )離開(kāi)下游客戶(hù)的視線(xiàn)。有數據顯示，在當今全世界汽車(chē)行業(yè)多方位走低導致諸多零部件企業(yè)難以為繼的時(shí)代，在營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jì)上仍舊能持續保持平穩勢頭的企業(yè)實(shí)在不多。除兼營(yíng)家電的博世公司和普力斯通外，剩下的就只有電裝了（參見(jiàn)表2）。
所以人們有理由說(shuō)，電裝的地位在日本乃至世界范圍來(lái)看都是不可或缺的。沒(méi)有電裝，就沒(méi)有當前排名世界前列的汽車(chē)公司豐田的地位；同樣，如果沒(méi)有電裝，整個(gè)全球零部件體系將失去平衡。從這個(gè)意義講，電裝是日本的，也是世界的。
作者|林蔚仁《中國工業(yè)評論》雜志
編輯|翔正國際 Hannah
