筆者一直從事制造生產(chǎn)運營(yíng)咨詢(xún)和信息化咨詢(xún)服務(wù)，十幾年來(lái)走訪(fǎng)了國內千余家制造企業(yè)，近期幾年越來(lái)越深切地感受到目前中國制造業(yè)面臨的巨大壓力。舉個(gè)直觀(guān)的例子，一些如New Balance、Nike、Adidas的知名運動(dòng)鞋已經(jīng)不在中國生產(chǎn)，而全部將工廠(chǎng)遷到了越南和馬來(lái)西亞。鄰國印度的勞動(dòng)力成本比中國更低，正在模仿中國在過(guò)去十幾年的發(fā)展之路，也正在向中國這個(gè)“世界制造中心”的地位發(fā)起挑戰。

 

1、中國制造業(yè)面臨的壓力

 

       很多人認為，我國的制造業(yè)成本與發(fā)達國家相比依然具有比較優(yōu)勢，實(shí)際情況并非如此。在美國西南部地區，工人工資比我國略高，但廠(chǎng)房租金、運輸成本、汽油價(jià)格、稅收更低，銀行貸款更加便利，而企業(yè)的管理水平和成本控制能力更強，已使美國西南部地區的制造成本低于中國沿海地區。

 

       在裝備制造業(yè)，雖然高鐵和環(huán)保領(lǐng)域的市場(chǎng)還能夠持續增長(cháng)，并為裝備制造企業(yè)帶來(lái)不斷增加的訂單，但冶金、煤炭、礦山行業(yè)的裝備制造業(yè)訂單，正在大幅下滑。以河北省為例，因為要壓縮6000萬(wàn)噸鋼鐵產(chǎn)能，很多冶金裝備企業(yè)已經(jīng)減少了40%~70%的訂單，企業(yè)生存十分困難。

 

       2015年初，汽車(chē)行業(yè)進(jìn)入產(chǎn)能過(guò)剩階段，不少汽車(chē)品牌出現銷(xiāo)售收入斷崖式下滑的情況。在汽車(chē)產(chǎn)業(yè)成本、品質(zhì)和供應鏈管理方面，我國汽車(chē)企業(yè)落后于日本和美國。一位汽車(chē)行業(yè)協(xié)會(huì )的高管說(shuō)，“世界上先進(jìn)的國家都只有兩三個(gè)汽車(chē)品牌，而中國有上百個(gè)品牌，結果很多品牌會(huì )被淘汰出局，也許后期只會(huì )留下三到五家企業(yè)。”

 

       曾經(jīng)市場(chǎng)高速增長(cháng)、勞動(dòng)力成本低廉、制造業(yè)賺錢(qián)不難，如今產(chǎn)能過(guò)剩、成本高企，30~50%的企業(yè)將會(huì )出局，是選擇剩者為王，還是選擇站在落后的隊伍中等待淘汰？變革是每一家企業(yè)需要立即開(kāi)始的行動(dòng)！

 

 

2、低成本低在哪里？

 

       在企業(yè)競爭中，如果企業(yè)能夠在產(chǎn)品或服務(wù)上創(chuàng )新，實(shí)現與競爭對手的差異化，例如像蘋(píng)果、谷歌一樣拿出一款顛覆性的產(chǎn)品，讓競爭對手無(wú)法企及從而可賺取高額利潤。而另一條路則是企業(yè)努力做到成本減少，如豐田公司不斷降低全產(chǎn)業(yè)鏈的成本，從而在競爭中勝出。

 

       豐田是全球范圍內低成本戰略貫徹較好的企業(yè)，豐田高管認為，如果成本低到已經(jīng)迫使對手在成本線(xiàn)上出售產(chǎn)品，不出幾年，對手將被迫出局。中國大多數制造企業(yè)在短時(shí)間內難以構建出像美國企業(yè)一樣的創(chuàng )新產(chǎn)品能力，如何降低成本來(lái)提高競爭力，應成為眾多制造企業(yè)的選擇。

 

       說(shuō)到低成本，普遍認為要節約材料和人工，但恰恰在這兩方面的成本很難節約，低成本不等于偷工減料。2009年，美國汽車(chē)企業(yè)陷入困境。在那一年，通用公司、克萊斯勒公司相繼宣告破產(chǎn)、福特被迫出賣(mài)了SUV事業(yè)部。在通用宣告破產(chǎn)時(shí)候公布的數據表明，同級別的一款汽車(chē)，通用會(huì )比豐田的成本高出1000~2000美元。

 

       無(wú)論是豐田還是其他汽車(chē)制造企業(yè)，其汽車(chē)配件以及采購價(jià)格差異并不大。豐田又采用終身雇傭制，每年都會(huì )為員工加薪，一旦員工堅持在企業(yè)工作滿(mǎn)三十年，即會(huì )有一筆非常高昂的獎勵，可見(jiàn)豐田的人工成本并不低。那么成本究竟省在了哪里？

 

       豐田的秘密就在于“零庫存”。通過(guò)輔導各級供應商，豐田幫助他們實(shí)現了接近每年五十次的庫存周轉。這與國內汽車(chē)企業(yè)有巨大差異。

 

       由于國內汽車(chē)制造企業(yè)對一級供應商的壓力，零部件需要放在整車(chē)廠(chǎng)內代管，裝配之后才記賬，記賬以后還要拖欠一級供應商3個(gè)月賬期。零部件廠(chǎng)的生產(chǎn)周期又偏長(cháng)，不能滿(mǎn)足整車(chē)廠(chǎng)每天計劃的調整，還需備一些成品或半成品以應對變化。因此中國大多數一級汽車(chē)零部件供應商的資金周轉大約為一年兩次。如果一個(gè)企業(yè)的年銷(xiāo)售收入是1億元，一年兩次的周轉所需占壓接近5000萬(wàn)元資金。而豐田通過(guò)每年五十次的庫存周轉，可以讓占壓資金減少至200萬(wàn)元，這將釋放一筆巨大的流動(dòng)資金。

 

       被占壓的4800萬(wàn)元資產(chǎn)，一方面需占用企業(yè)的庫房或作業(yè)現場(chǎng)，將繼續耗費至少總資產(chǎn)2%以上的費用，同時(shí)還需要包裝物、覆蓋物、叉車(chē)、燈光、照明、管理人員等費用，如果涉及貸款，還會(huì )產(chǎn)生財務(wù)費用和貸款利息。

 

       筆者認為，庫存賬面金額的25%～35%是因庫存而形成的企業(yè)利潤損失或直接成本。雖然各個(gè)行業(yè)的具體比例不同，但中國制造企業(yè)在資金周轉方面，普遍弱于國際競爭對手。當前中國制造企業(yè)絕大多數還不具備輔導供應商的能力，而企業(yè)優(yōu)先應做到縮短開(kāi)料到產(chǎn)品完成的周期。

 

       制造周期的縮短，即對應庫存資金降低、資金周轉率的提高，同時(shí)給企業(yè)帶來(lái)的一個(gè)價(jià)值就是面向市場(chǎng)的反應速度加快。例如國際知名服裝品牌ZARA，其從完成款式設計到實(shí)現銷(xiāo)售僅需十二天，留給生產(chǎn)的時(shí)間僅有1~2天，如此快的制造供應鏈支撐了其“快時(shí)尚”大師的定位，也成就了其老板世界首富的地位。

 

       優(yōu)化計劃生產(chǎn)物流供應的組織架構和管理流程，是目前制造業(yè)實(shí)現“零庫存”（實(shí)際是低庫存）的有效方法。龍工路面機械在經(jīng)過(guò)優(yōu)化后，大大提升了生產(chǎn)周期并節省了成本。

 

 

       圖1中展示了龍工工廠(chǎng)內改造之前的情況，一臺機床邊有30箱物料，數百名工人每人按自己習慣的生產(chǎn)順序生產(chǎn)，對工廠(chǎng)整體的協(xié)同運作是否有效率，裝配時(shí)是否缺少零件，是否能夠減少庫存并不關(guān)心，工廠(chǎng)也缺乏相對完善的約束機制。 

 

       如果構建一個(gè)可以按照市場(chǎng)節奏運作的部門(mén)架構和流程，對工人也是一個(gè)挑戰。市場(chǎng)變化很快，單品種生產(chǎn)量變小，需要頻繁更換模具、刀具，增長(cháng)了時(shí)間卻減少了生產(chǎn)量，將對工人造成很大困擾。

 

       這需要重新規劃工廠(chǎng)布局，考慮設備銜接、物流方式、品種切換等環(huán)節的優(yōu)化，也即是所謂的精益生產(chǎn)。提到精益生產(chǎn)，其目標就是讓生產(chǎn)過(guò)程變快，并提高整個(gè)企業(yè)物流的節奏。

 

圖1中龍工工廠(chǎng)改進(jìn)之前，雖然加工一個(gè)物料的時(shí)間很短，但是將所有物料加工完再移走耗費了較長(cháng)時(shí)間，如果有多個(gè)工序同時(shí)加工，加工時(shí)間將變得更長(cháng)。這樣的生產(chǎn)方式導致大量的物料和半成品要在工廠(chǎng)等待，因此一些企業(yè)從鋼板開(kāi)料到整機下線(xiàn)需30天之久。而經(jīng)過(guò)組織體系、流程、物流、生產(chǎn)轉換方式持續優(yōu)化后，從鋼板開(kāi)料到整機下線(xiàn)只需要5～7天。對于年銷(xiāo)售收入20多億元的龍工路面機械來(lái)說(shuō)，意味著(zhù)將為在制品資金節約2億元，更意味著(zhù)會(huì )給企業(yè)帶來(lái)6000萬(wàn)元左右的利潤。

 

3、精益是智能制造的基礎

 

       需要強調的是，中國制造企業(yè)的發(fā)展，一定不能跳過(guò)精益體系構建這一基礎環(huán)節，而中國制造企業(yè)在接觸到信息化和智能化后，往往以為可以跳過(guò)精益基礎體系這一環(huán)節。德國經(jīng)歷了20多年的精益管理準備，因為人工成本高和老齡化的背景，很早便開(kāi)始學(xué)習日本企業(yè)消除浪費、提高效率的體系和方法。而未來(lái)需要在信息化方面加大投入，再運用經(jīng)驗去貼近智能化。

 

       德國的工業(yè)4.0構建了一個(gè)基于互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)的智能、快速、自動(dòng)化、個(gè)性化的協(xié)同模式，這樣的協(xié)同使得從客戶(hù)提出個(gè)性化要求、產(chǎn)業(yè)鏈聯(lián)動(dòng)到后期交貨更加迅速。但這樣做是否能夠降低成本？企業(yè)是否更具競爭力？是值得探討的問(wèn)題。德國幾家知名企業(yè)表示，通過(guò)未來(lái)15年的努力將有望實(shí)現工業(yè)4.0。

 

       西方工業(yè)化基礎深厚，泰勒在1911年即提出并完善了科學(xué)管理體系，強調用秒表計算定額及優(yōu)化作業(yè)。此后，美國在50年代推出工業(yè)工程，豐田在上述基礎上形成的豐田生產(chǎn)方式，將制造的生產(chǎn)物流管理水平和質(zhì)量水平推向了新的高度。德國的工業(yè)4.0是站在德國企業(yè)堅持25年學(xué)習應用日本精益生產(chǎn)的基礎上，與信息化、自動(dòng)化結合后提出的理念，德國幾家企業(yè)也宣稱(chēng)，還需15年的時(shí)間實(shí)現工業(yè)4.0?？梢?jiàn)工業(yè)化的體系化管理基礎，是制造企業(yè)不能繞過(guò)的“檻”。

 

4、打造精益體系智能工廠(chǎng)的路徑

 

       車(chē)間是否智能化、設備是否自動(dòng)化、部門(mén)間協(xié)同是否有效率，都是支撐企業(yè)更加有效率、協(xié)同、成本更低的支柱，是后期達成低成本、短周期的快速反應戰略的具體方式和方法。

 

       假如一個(gè)全自動(dòng)化的工廠(chǎng)車(chē)間，品種切換反應不夠迅速或改造設備的投入產(chǎn)出不劃算，就不是一個(gè)具有競爭力的方案。

 

       在單調重復的作業(yè)環(huán)節若用自動(dòng)化設備替代人工，即是較好的選擇。以目前的技術(shù)和成本來(lái)看，復雜多變的環(huán)節用全自動(dòng)化的方案投入過(guò)大產(chǎn)出效益不足，人機結合的方案更加高效率和低成本。

 

       筆者認為，中國制造企業(yè)試點(diǎn)智能工廠(chǎng)(車(chē)間)需要產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同和優(yōu)化的基礎。

管理基礎的優(yōu)化是一步。包括組織設計要合理，流程要順暢，設備、物流關(guān)系要合理，流轉和切換要流暢。

 

       管理流程要合理、內部信息化要深入，部門(mén)間需要協(xié)同。部門(mén)協(xié)同靠ERP，車(chē)間各環(huán)節的協(xié)同靠MES。

 

       簡(jiǎn)單、重復、繁重、單調的作業(yè)環(huán)節較容易實(shí)現自動(dòng)化，而需要復雜判斷和非常頻繁切換品種的環(huán)節對智能化要求過(guò)高、投入產(chǎn)出并不一定合理，要慎重考慮推行智能化。

 

5、僅有自動(dòng)化是不夠的

 

       智能車(chē)間改造是優(yōu)先展開(kāi)的，政府的扶持力度也很大。但應該注意，智能不應只是生產(chǎn)物流體系的自動(dòng)化，而應將優(yōu)化后的管理流程、先進(jìn)的生產(chǎn)物流布局和運作方式相結合，在此基礎上實(shí)現人機結合的自動(dòng)化應用，才能讓智能工廠(chǎng)有效率、低成本且更加靈活。

 

 

       如圖2所示，在生產(chǎn)線(xiàn)管理、物流管理、模具管理、質(zhì)量管理與現場(chǎng)作業(yè)團隊之間，建立了一個(gè)新一代智能MES（智能制造執行）系統，來(lái)實(shí)現工廠(chǎng)的智能化協(xié)同。ERP實(shí)現部門(mén)間的系統協(xié)同和財務(wù)記賬，MES實(shí)現車(chē)間各班組間的協(xié)同，以及模具、物流、質(zhì)量檢驗等環(huán)節的密切配合。

 

       這樣的系統，既包括接到訂單后的生產(chǎn)科學(xué)排程，也包括現場(chǎng)的應變調度以應對設備故障、人員缺崗等臨時(shí)性問(wèn)題。在智能計劃、智能調度、智能協(xié)同的基礎上，快速實(shí)現生產(chǎn)執行數據的采集和分析，組合起來(lái)才是制造執行系統的核心價(jià)值。

 

       綜上所述，我國制造業(yè)過(guò)程管理、員工考核、流程約束現在都比較松散，工廠(chǎng)布局、設備布局傳統落后，物流體系、品種切換體系缺失，信息化應用層次較膚淺，自動(dòng)化還處于起步階段，我們還處在工業(yè)2.0到工業(yè)3.0的進(jìn)程中。距工業(yè)4.0的目標距離雖遠、但行動(dòng)卻不能遲緩，需打牢精益體系基礎、并認真做好信息化。

 

       企業(yè)需要高度協(xié)同的生產(chǎn)物流組織架構及流程，以實(shí)現計劃生產(chǎn)物流組織的高度協(xié)同而非各自為戰。同時(shí)需要新的物流體系、品種切換體系，以適應市場(chǎng)的紛繁變化而并非預投多投。企業(yè)也需要先進(jìn)的智能制造管理軟件平臺，將管理體系智能化、數字化和可視化。工廠(chǎng)的物流節奏和管理業(yè)務(wù)流程都能協(xié)同，企業(yè)從投料到產(chǎn)出的時(shí)間才能明顯縮短，面向市場(chǎng)的敏捷反應體系才能構建，企業(yè)也才能擁有制造的短周期、快周轉、低成本、高品質(zhì)的競爭優(yōu)勢。