雖然蘋(píng)果(Apple)的市值已于上月突破1萬(wàn)億美元，但亞馬遜市值創(chuàng )紀錄仍是可圈可點(diǎn)的。iPhone制造商的市值是以相對穩定的步伐上漲，這與亞馬遜近期令人眩暈的上漲形成鮮明對比。僅過(guò)去一年，亞馬遜的股權價(jià)值就增加了約5200億美元，相當于伯克希爾-哈撒韋公司(Berkshire Hathaway)和Facebook兩家公司的市值之和，后兩家公司分別是全球市值排名第五和第六的上市公司。

 

      在今年7月公布的季報顯示凈利潤首次超過(guò)20億美元后，亞馬遜向華爾街證明，它不再羞于報告像樣的盈利，之后亞馬遜股價(jià)加速上漲。亞馬遜起初是前對沖基金經(jīng)理杰夫?貝索斯(Jeff Bezos) 于1994年7月在他位于華盛頓州貝爾維尤(Bellevue)的車(chē)庫里創(chuàng )辦的在線(xiàn)書(shū)店。貝索斯現在是全球首富。他所持亞馬遜16%股份如今價(jià)值超過(guò)1600億美元，占他個(gè)人財富的絕大部分。

 

      與當今科技行業(yè)“獨角獸”公司——如優(yōu)步(Uber)和愛(ài)彼迎(Airbnb)——在取得巨大規模之后仍多年保持私有形成對比的是，亞馬遜在成立僅3年后就上市。在1997年進(jìn)行的公開(kāi)發(fā)行(IPO)中，亞馬遜籌集了5400萬(wàn)美元，而IPO對其的估值為4.38億美元。

 

      該公司自那以來(lái)發(fā)展壯大，成為令人敬畏和欽佩的公司之一，擺脫其倉庫和總部苛刻勞動(dòng)條件所引發(fā)爭議的影響。受核心零售業(yè)務(wù)持續增長(cháng)和憑借巨大規模和大量寶貴客戶(hù)數據提升效率的推動(dòng)，亞馬遜已成功向更高利潤率的云計算、廣告和在線(xiàn)視頻領(lǐng)域擴張，并且對人工智能、醫療和自己的配送網(wǎng)絡(luò )（通過(guò)卡車(chē)、飛機或無(wú)人機）進(jìn)行了長(cháng)期投資。就連硅谷以外公司的董事會(huì )也感受到貝索斯無(wú)限雄心的壓力。

      一路走來(lái)，亞馬遜也有失敗的例子——引人注目的是其Fire手機。這款手機在上市僅一年后就于2015年停產(chǎn)——但貝索斯一直鼓勵員工冒險。“我遭遇過(guò)數十億美元的失敗，”他在2014年的一次會(huì )議上說(shuō)。“從本質(zhì)上講，實(shí)驗很容易失敗。但是少數巨大的成功能夠彌補幾十次、上百次的失敗。”在過(guò)去20年的大部分時(shí)間里，這種投資于未來(lái)的激進(jìn)方式導致利潤微薄。直到去年底，亞馬遜的季度凈利潤才超過(guò)10億美元。

 

      多虧在2000年2月——市場(chǎng)開(kāi)始崩盤(pán)的幾周前——通過(guò)一項可轉換債券交易籌集了6.72億美元，亞馬遜才得以在網(wǎng)絡(luò )股泡沫破裂后生存下來(lái)。該公司直到2003年才報告年度盈利。本世紀頭10年中期，由于股價(jià)持續低迷，一些人懷疑貝索斯是否仍是經(jīng)營(yíng)這家公司的合適人選，當時(shí)雅虎(Yahoo)和谷歌(Google)的創(chuàng )始人已請來(lái)“成年人”經(jīng)營(yíng)公司。

 

      直到2009年，亞馬遜的股價(jià)才回到網(wǎng)絡(luò )股泡沫高峰時(shí)期創(chuàng )下的100美元以上峰值。但在過(guò)去10年里，該公司市值以驚人速度增長(cháng)了9650億美元，結果在本周二突破萬(wàn)億美元大關(guān)，當天其股價(jià)在紐約市場(chǎng)上午的交易中觸及2050.50美元。

 

      該公司現有超過(guò)50萬(wàn)名員工，目前正公開(kāi)尋找其它總部，以便從其西雅圖總部向外擴張。

 

      亞馬遜仍然是政界找茬的目標，特朗普總統因該公司稅收安排、其與美國郵政服務(wù)(US Postal Service)的關(guān)系、以及貝索斯身為《華盛頓郵報》(Washington Post)的所有人而抨擊亞馬遜，而佛蒙特州參議員伯尼?桑德斯(Bernie Sanders)近期批評亞馬遜的勞動(dòng)條件和薪資水平。

 

增長(cháng)模式一：長(cháng)線(xiàn)思維

      如果你做的每一件事把眼光放到未來(lái)三年，和你同臺競技的人很多；但是如果你的目光能放到未來(lái)七年，那么可以和你競爭的就很少了，因為很少有公司愿意做那么長(cháng)遠的打算。

      首先來(lái)談?wù)?，現金和利潤哪個(gè)更重要？來(lái)看一個(gè)現象：亞馬遜和阿里巴巴在今天都實(shí)現了5000億美元的營(yíng)收。但，在去年（2017年）Q3財報中，阿里巴巴的利潤是26億美元，而亞馬遜的利潤只有2.56億美元。資本家多重利潤，但貝索斯看重的卻是自由現金流。貝索斯說(shuō)，公司的估值不是按利潤來(lái)算的，而是按照自由現金流 × 倍數。他認為，財報上的利潤并不能夠體現公司的核心能力，自由現金流則可以。換句話(huà)說(shuō)，公司有多少錢(qián)能夠投入到未來(lái)投資布局中，才是公司價(jià)值的核心指標。雖然在2014年之前的18年里，亞馬遜的凈利潤一直維持在 0 左右，但是亞馬遜的經(jīng)營(yíng)性現金流一直都非常健康。這也是為什么，亞馬遜的PE值（市盈率）高達300倍（要投資超過(guò)300年才能夠回本），但是股東并沒(méi)有對亞馬遜失去信心的主要原因。

 

      縱觀(guān)美國企業(yè)史，第一個(gè)只關(guān)注現金流，不關(guān)注利潤的是美國電信大亨約翰·馬龍，貝索斯則是首個(gè)將此策略運用到電商領(lǐng)域的企業(yè)家。這就是貝索斯長(cháng)線(xiàn)思維驅動(dòng)的戰略能力：所有只能產(chǎn)生短期利潤的項目都不重要，無(wú)論現在賺多少錢(qián)；能夠產(chǎn)生長(cháng)期現金流的項目才是重要的，無(wú)論現在虧多少錢(qián)！

 

增長(cháng)模式二：客戶(hù)至上

 

      亞馬遜 AWS 業(yè)務(wù)在長(cháng)期沒(méi)有競爭對手的情況下，主動(dòng)降價(jià)51次。貝索斯說(shuō)，世界上的企業(yè)大致分為兩種：一種是說(shuō)服客戶(hù)進(jìn)行高消費，獲取高利潤；另一種是，壓低價(jià)格，盡可能讓利給消費者。他表示，兩種公司都能獲得巨大的成功，但我們堅定不移地選擇做后面的一種。他是怎么做的？布斯德·斯通在《一網(wǎng)打盡》這樣描述道：以客戶(hù)為中心的公司，這就是亞馬遜的文化。

 

      早在2005年，一名亞馬遜中層員工提出以收 99 美元年費的方式，為用戶(hù)提供兩天內配送服務(wù)——【Prime】。在物流水平尚未成熟的當時(shí)，從華爾街到公司高管一片質(zhì)疑之聲，無(wú)人同意，但貝索斯力排眾議將這個(gè)項目堅持了下來(lái)?，F在，Prime全球會(huì )員數已經(jīng)超過(guò) 9000 萬(wàn)，按照每人每年 99 美元的會(huì )費計算，這筆收入將近 90 億美元。直到現在，這個(gè)項目還是虧損的，亞馬遜在 Prime 權益上的投入遠遠超過(guò)這個(gè)數字。

 

      但回頭看，99 美元年費刺激了會(huì )員充分利用 Prime 價(jià)值的心理，下了更多的訂單，大量顧客因為這個(gè)服務(wù)成為亞馬遜的擁躉。這被認為是亞馬遜歷史上比較劃算的買(mǎi)賣(mài)之一。貝索斯是用什么樣的方法來(lái)執行客戶(hù)至上原則的呢？

 

      一般而言，有兩種創(chuàng )新的驅動(dòng)方式：第一種，技能導向型；第二種，逆向工作法。技能導向型的代表是蘋(píng)果，喬布斯說(shuō)：“我就是有能力，我就是能耐大，我就是有美學(xué)，我做出來(lái)的東西大家愿意買(mǎi)。”但貝索斯說(shuō)：“我沒(méi)有喬布斯這個(gè)能力，并不是因為我有了什么能力，讓消費者一定來(lái)買(mǎi)，而我一定要從消費者角度出發(fā)，消費者需要什么東西，反過(guò)來(lái)說(shuō)，我做出消費者需要的東西出來(lái)。”從消費者的需求出發(fā)，站在消費者的角度思考，他們需要的是什么？這就是逆向工作法。

 

增長(cháng)模式四：保持Day one心態(tài)

      Day one 心態(tài)的公司，是正要開(kāi)始發(fā)揮潛力的公司；Day  two 心態(tài)的公司，則是停滯的公司，它們在市場(chǎng)上會(huì )越來(lái)越不重要，然后逐漸衰敗滅亡。所以，公司需要永遠保持在 Day  one 的狀態(tài)。

 

      為了提醒自己，貝索斯把工作的大樓命名為 Day one，寓意每天都是亞馬遜的第一天，是貝索斯的第一天。整個(gè)公司沒(méi)有豪華裝修，辦公桌只是用門(mén)板拼起來(lái)，簡(jiǎn)潔大方。那么，Day one 和 Day two 分別代表什么呢？Day one：創(chuàng )新者的窘境（破局點(diǎn)）。Day two：行將進(jìn)入創(chuàng )新者的窘境的在位企業(yè)。

 

      絕大部分人的一生追求之一，就是希望看到自己的高峰。但貝索斯卻認為，你達到人生高峰的那一天，就是你要倒霉的那一天，因為高峰意味著(zhù)天花板，意味著(zhù)瓶頸，意味著(zhù)無(wú)法進(jìn)步，所以我永遠要在這兒，永遠從腳下開(kāi)始開(kāi)始。

 

增長(cháng)模式四：two pizza team

 

      貝索斯把披薩的數量當做衡量團隊大小的標準。如果兩個(gè)披薩不足以喂飽一個(gè)項目團隊，那么這個(gè)團隊可能就顯得太大了。人的大腦無(wú)法處理太多人的意見(jiàn)，人多的結果往往導致人云亦云，無(wú)法凸顯個(gè)人的獨特想法。參與的人數越多，會(huì )議的效率就越低下。

 

      貝索斯發(fā)現，“兩個(gè)披薩原則”有助于避免項目陷入停頓或失敗的局面。領(lǐng)導人需要慧眼識才，找出能夠讓項目成功的關(guān)鍵人物，然后盡可能地給他們提供資源，從而推動(dòng)項目向前發(fā)展。讓一個(gè)小團隊在一起做項目、開(kāi)會(huì )研討，更有利于達成共識，促進(jìn)企業(yè)創(chuàng )新。

 

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