翔正國際去年日本精益生產(chǎn)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)深度研修班，前往豐田考察、豐田工廠(chǎng)考察已經(jīng)成為翔正國際日本精益生產(chǎn)考察的標桿企業(yè)考察對象之一，進(jìn)入豐田工廠(chǎng)一線(xiàn)考察參觀(guān)，揭秘經(jīng)久不衰的精益生產(chǎn)與制造的魅力，了解現象到本質(zhì)傳遞，學(xué)習由工具到方法的思維升級，全方面解讀TPS精益管理，已經(jīng)成為學(xué)員對豐田考察的共識。
于此同時(shí)，我們?yōu)榱嗣看螌W(xué)員們都有對豐田不同的認知，我們從豐田高岡工廠(chǎng)考察、到豐田堤工廠(chǎng)考察、到豐田田園工廠(chǎng)、再到豐田元町工廠(chǎng)考察都將全方面的了解豐田汽車(chē)不同檔次車(chē)型的生產(chǎn)制造，了解中、高、低檔車(chē)的生產(chǎn)線(xiàn)上，都是如何應用日本精益生產(chǎn)方式進(jìn)行管理的。這次我們就以豐田的元町工廠(chǎng)為例，讓大家再次了解精益管理的魅力之處。
豐田元町工廠(chǎng)于1959年建成，總面積159萬(wàn)平方米，員工現在約7000名，年產(chǎn)量7萬(wàn)臺，主要生產(chǎn)GS、Crown（皇冠）、Mark X和Mirai（氫燃料電池汽車(chē)）等中高端汽車(chē)。
豐田考察——探秘豐田生產(chǎn)的核心
在豐田公司看來(lái)，精益生產(chǎn)方式的基本思想可以用一句話(huà)來(lái)概括，即：Just In Time（JIT），翻譯為中文是“旨在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。其核心可分解為以下7點(diǎn)：
第一、追求零庫存
精益生產(chǎn)是一種追求無(wú)庫存生產(chǎn)，或使庫存達到極小的生產(chǎn)系統，為此而開(kāi)發(fā)了包括“看板”在內的一系列具體方式，并逐漸形成了一套獨具特色的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)體系。
第二、追求快速反應
為了快速應對市場(chǎng)的變化，精益生產(chǎn)者開(kāi)發(fā)出了細胞生產(chǎn)、固定變動(dòng)生產(chǎn)等布局及生產(chǎn)編程方法。
第三、 企業(yè)內外環(huán)境的和諧統一
精益生產(chǎn)方式成功的關(guān)鍵是把企業(yè)的內部活動(dòng)和外部的市場(chǎng)（顧客）需求和諧地統一于企業(yè)的發(fā)展目標。
第四、人本主義
精益生產(chǎn)強調人力資源的重要性，把員工的智慧和創(chuàng )造力視為企業(yè)的寶貴財富和未來(lái)發(fā)展的原動(dòng)力，具體做法包括：充分尊重員工、重視培訓、共同協(xié)作。
第五、庫存是“禍根”
高庫存是大量生產(chǎn)方式的特征之一。由于設備運行的不穩定、工序安排的不合理、較高的廢品率和生產(chǎn)的不均衡等原因，常常出現供貨不及時(shí)的現象，庫存被看作是必不可少的“緩沖劑”。但精益生產(chǎn)則認為庫存是企業(yè)的“禍害”，其主要理由是：1、庫存提高了經(jīng)營(yíng)的成本；2、庫存掩蓋了企業(yè)的問(wèn)題。
1950年，日本的豐田英二考察了美國底特律的福特公司的轎車(chē)廠(chǎng)。當時(shí)這個(gè)廠(chǎng)每個(gè)月能生產(chǎn)9000輛轎車(chē)，比日本豐田公司一年的產(chǎn)量還要多。但豐田在他的考察報告中卻寫(xiě)道：“那里的生產(chǎn)體制還有改進(jìn)的可能”。就此，豐田創(chuàng )建了精益生產(chǎn)理論。
60多年過(guò)去了，這套理論在業(yè)界還是教科書(shū)一般的存在，且經(jīng)久不衰。
豐田考察——豐田工廠(chǎng)，為什么而去？
下面一組數字，足以給你直觀(guān)的理由，在此次日本研修中，我們了解到：
1.在美國汽車(chē)廠(chǎng)商的銷(xiāo)售遇到天花板甚至下降的時(shí)候，豐田的銷(xiāo)量在過(guò)去40年里持續保持增長(cháng)；
2.豐田的利潤超過(guò)其他任何一家汽車(chē)制造商；
3.豐田的市場(chǎng)資本額已經(jīng)連續四年超過(guò)通用、福特和克萊斯勒，近幾年甚至超過(guò)了它們的總和。
那么，與全球其他大型汽車(chē)制造商相比，豐田究竟做對了什么？你究竟該怎樣認知和學(xué)習豐田？長(cháng)久以來(lái)，有那么多的人學(xué)習豐田，為什么到現在為止，還沒(méi)有任何一個(gè)公司能夠像豐田汽車(chē)那樣系統、高效和持續地提升質(zhì)量和成本優(yōu)勢？
這為我們此行的日本精益生產(chǎn)考察深度研修之豐田考察，提供了一個(gè)新的思考與借鑒的方向。
幾乎每個(gè)豐田工廠(chǎng)都會(huì )出現的“安東”
大部分人去日本考察的將學(xué)習的重點(diǎn)放在了可以看得見(jiàn)的工具上面。例如上圖中出現的供參考零件抓取中使用的“安東”，即屏幕視圖。
豐田一次又一次地對制造與管理的朝圣者敞開(kāi)工廠(chǎng)的大門(mén)，但是也許可以想象，豐田的領(lǐng)導可能一直在搖頭私語(yǔ)：“歡迎你們來(lái)參觀(guān)，但是為什么你們對某個(gè)問(wèn)題的解決方案如此感興趣？為什么不去研究我們是如何找到這個(gè)解決方案的？”
日本研修之豐田參訪(fǎng)后的課程分享
未來(lái)是不可預測的，現在采用的解決方案在未來(lái)不一定會(huì )適用。競爭優(yōu)勢源于組織在現狀的基礎上找到合適的解決方案的能力，并不依賴(lài)于解決方案本身——例如精益方法、高利潤的產(chǎn)品等。
舉個(gè)例子，很多年前，豐田所有車(chē)型的零部件都通過(guò)流動(dòng)式貨架送到工位上。通過(guò)這樣方式，操作者可以從貨架上拿到不同車(chē)型的零件，從而不需要更換貨架上的零件就實(shí)現了混線(xiàn)生產(chǎn)。我們中的很多人復制了這個(gè)方法很多年。
豐田工人入職實(shí)操使用的配件備料區
不久前，流動(dòng)式貨架都不見(jiàn)了，取而代之的是另外一種方法。同一輛車(chē)的不同零件被放在一個(gè)“小車(chē)”上，隨著(zhù)車(chē)身在裝配線(xiàn)上往下流動(dòng)。當車(chē)身到達裝配工位時(shí)，操作者只看見(jiàn)這些零件，每次也從相同的地方拿取零件。
為什么呢？也許前些年，我們日本研修到訪(fǎng)工廠(chǎng)時(shí)，每個(gè)工廠(chǎng)至多生產(chǎn)4種車(chē)型?，F在在同樣的線(xiàn)上生產(chǎn)8種不同的車(chē)型，已經(jīng)不可能在流動(dòng)式貨架上放置所有車(chē)型的零件。
也就是說(shuō)，如果我們希望組織能夠基業(yè)長(cháng)青，那么，如何應對內部和外部的變化至關(guān)重要，而且進(jìn)無(wú)止境。目標不是贏(yíng)，而是培養組織的能力——持續改進(jìn)、適應和滿(mǎn)足不斷變化的顧客需求。想要保持競爭優(yōu)勢并生存下去，這種持續地、小步地進(jìn)化和改進(jìn)的能力才是保證。
供天皇乘坐的豐田橋車(chē)
豐田考察——在碰撞與沖擊中，參透“精益”
在元町工廠(chǎng)，每2.5分鐘下線(xiàn)一輛車(chē)，實(shí)現了不同配置車(chē)型的混流生產(chǎn)。我們此次參觀(guān)了組裝車(chē)間，在工廠(chǎng)展示區進(jìn)行了拍照留念（有且僅有的唯一一張照片，其余廠(chǎng)區禁帶攝像裝備）。在講解員的帶領(lǐng)下，我們每到一處便能聽(tīng)到中文的講解，在參觀(guān)通道也有與講解相對應的電視屏幕供大家觀(guān)看，就豐田的JIT及豐田管理方式進(jìn)行了詳細講解。
越來(lái)越多的車(chē)型在同一條生產(chǎn)線(xiàn)中誕生
通過(guò)學(xué)習與認知的碰撞，我們更加深刻的體會(huì )到，在運用TPS精益生產(chǎn)方式，絕不能只圖高生產(chǎn)效率，如何用人性化的管理機制調動(dòng)員工的生產(chǎn)積極性，如何基于目標而持續改善，才是一門(mén)更深的學(xué)問(wèn)。
如果我們去日本研修，且想通過(guò)海外商務(wù)考察的方式，將優(yōu)秀的海外企業(yè)經(jīng)驗應用到自己的企業(yè)管理上，將自己的企業(yè)變成想要一個(gè)持續改善和調整的組織，就應該找到方法，將更多的重心放在實(shí)時(shí)掌握真實(shí)情況的細節上。豐田的改善套路正擅長(cháng)于此。它提供了一個(gè)方法，讓人們以實(shí)證和創(chuàng )造性的方式努力工作，實(shí)現那些不那么容易達成的目標。僅此而已。
