柔性制造有多難

 

     在接觸必要商城之前，視悅光學(xué)的生產(chǎn)線(xiàn)已經(jīng)實(shí)現高度自動(dòng)化，鏡片鏡架也都是高度標準化的商品，視悅要做的基本上就是另辟一個(gè)分裝車(chē)間滿(mǎn)足必要商城的訂單。但對于服裝行業(yè)的寶發(fā)和漢帛而言，情況完全不同，如果不對生產(chǎn)線(xiàn)做柔性化改造，就無(wú)法對接來(lái)自必要的訂單。

視悅光學(xué)生產(chǎn)線(xiàn)。攝影/本刊記者 馬霖

 

     柔性生產(chǎn)并不是新概念，上世紀末就由美國咨詢(xún)公司提出。當時(shí)大規模流水線(xiàn)生產(chǎn)仍是主流，這種生產(chǎn)方式由福特汽車(chē)公司發(fā)明于20年代，特征是通過(guò)精細分解流程來(lái)提高生產(chǎn)效率和質(zhì)量，通過(guò)大規模和少品種來(lái)實(shí)現成本優(yōu)。自動(dòng)化和信息化技術(shù)普及后，該模式把人異化為機器的弊端被克服，但生產(chǎn)線(xiàn)變得更加剛性，難以滿(mǎn)足個(gè)性化小批量的市場(chǎng)需求。

 

     柔性生產(chǎn)概念剛提出來(lái)的時(shí)候，個(gè)性化還是零星需求，同時(shí)柔性生產(chǎn)又被技術(shù)供應商出于銷(xiāo)售目的描繪得高不可攀，因此制造業(yè)普遍認為改造生產(chǎn)線(xiàn)得不償失。直到近年來(lái)個(gè)性化小批量需求席卷世界，制造業(yè)方才意識到，柔性化是一件必須要做的事情。

 

     和眾多依靠外貿訂單發(fā)展起來(lái)的中國工廠(chǎng)一樣，2015年，鐘永強發(fā)現，雖然訂單總量沒(méi)有減少，但給寶發(fā)的訂單變得越來(lái)越小——10萬(wàn)件的大訂單沒(méi)有了，3000件的訂單已經(jīng)算大訂單，幾百件的訂單成為常態(tài)。

 

     同一時(shí)間點(diǎn)，中國女裝生產(chǎn)商漢帛集團總裁高敏也感受到市場(chǎng)“變了天”，大訂單正從中國轉移到成本更低的東南亞，那里的工資成本僅為中國的三分之一，電力成本是中國的一半。2015年前后，每年中國有10％－15％的紡織服裝訂單流到東南亞。

 

     在行業(yè)層面，中國工廠(chǎng)感受到的變化是，訂單在變小的同時(shí)也來(lái)得更快了，“小單快返”成為趨勢，品牌商希望通過(guò)將訂單變小，有需求了再快速追加訂單，以降低損耗。出現這一情況是因為市場(chǎng)需求的多變加劇了品牌商的庫存負擔，H&M這些全球大品牌燒掉庫存的新聞不時(shí)見(jiàn)諸媒體。壓力傳遞到生產(chǎn)端，就是鐘永強和高敏看到的變化。

 

     2008年就開(kāi)始做電商、天天盯著(zhù)消費端數據的畢勝比做慣了代工的制造企業(yè)更早發(fā)現趨勢的轉變。他絞盡腦汁琢磨的是：如何才能終極性地消滅庫存？自己干過(guò)的、主流的B2C電商模式肯定不行。減少庫存就得精準預測市場(chǎng)需求，但在這個(gè)需求碎片化的個(gè)性化時(shí)代，消費需求極難預測，預測需求與賭博無(wú)異。

 

     苦思之后，畢勝得出結論：只要是“先生產(chǎn)、后銷(xiāo)售”的模式，庫存就無(wú)法避免，如果將這個(gè)順序反過(guò)來(lái)，先有訂單再生產(chǎn)，就可以實(shí)現成品的零庫存。想清楚之后，畢勝賣(mài)掉了手里的B2C電商公司，2014年開(kāi)張了C2M新概念電商平臺必要商城。畢勝的盤(pán)算是，用新平臺的訂單給制造端以銷(xiāo)定產(chǎn)消滅庫存，用優(yōu)質(zhì)大牌代工廠(chǎng)的制造能力對接有消費升級需求的新一代消費者，兩面受益，自己則抽取比大電商平臺低得多的交易傭金，以此吸引制造端入駐。

 

     想法落地的第一步就很艱難，花了17個(gè)月時(shí)間、飛行數十萬(wàn)公里、喝掉幾百斤白酒之后，畢勝和成建勇才招攬了四家制造商入駐必要商城。但接下來(lái)的挑戰更大——如何讓習慣了一次接一兩萬(wàn)件訂單、再用一兩個(gè)月做完這些訂單的寶發(fā)和漢帛去適應必要商城上一次五十件一百件、幾天內就得做完的訂單？

 

     寶發(fā)的信息化基礎不錯，2005年就上了ERP系統，稍作調整就可以與必要商城的后臺數據打通，據此實(shí)時(shí)調整生產(chǎn)任務(wù)。挑戰在于，當訂單規模不斷降低時(shí)，如何消除規模效應下降所帶來(lái)的成本增加？

 

     鐘永強認為，柔性化和標準化的平衡是關(guān)鍵。柔性化意味著(zhù)變化，變化增加意味著(zhù)成本增加，對沖策略是把需求端的變化轉化成生產(chǎn)端的標準化。令人意外的是，實(shí)現這一點(diǎn)，寶發(fā)并未花大錢(qián)做所謂的智能制造升級，而主要是靠對現有生產(chǎn)線(xiàn)做不同的排列組合。

 

     例如，把原來(lái)80人一組、100米長(cháng)的一字形生產(chǎn)線(xiàn)，變成20人一組、15米周長(cháng)的U字形生產(chǎn)線(xiàn)。牛仔褲的總工序并無(wú)變化，產(chǎn)線(xiàn)變化意味著(zhù)過(guò)去一個(gè)人做一道工序，現在一個(gè)人得做四道工序。這在中國的工廠(chǎng)能做到，在柬埔寨的工廠(chǎng)就做不到。相應的，達到低生產(chǎn)成本，柬埔寨工廠(chǎng)對應的規模是6000件，江門(mén)工廠(chǎng)從3000件降到了1200件，今年還將降到800件。

 

     “所謂柔性化產(chǎn)線(xiàn)，就是對產(chǎn)線(xiàn)不同的排列組合以使成本優(yōu)。”鐘永強如此總結，簡(jiǎn)單的背后，體現的是工人和管理團隊的綜合素養。

 

     漢帛的柔性化則是另外一個(gè)故事。

 

     “你得對生產(chǎn)線(xiàn)做柔性化改造，具備了柔性能力后，你就能擁有新天地。”2015年夏天，成建勇在北京四季酒店對高敏說(shuō)。雖然那時(shí)候他還不能把這事說(shuō)得很順溜，但高敏仍然深受觸動(dòng)。這個(gè)80后姑娘留學(xué)美國六年，在香港工作兩年，2011年父親去世后回杭州接手家族生意。2015年，漢帛的服裝代工訂單大批流失到東南亞成本更低的國家，高敏去多元化聚焦服裝主業(yè)的想法卻并未動(dòng)搖。必要商城的出現對她是一個(gè)挑戰，也是一個(gè)機會(huì )。

 

     2016年春，高敏決定與必要商城合作，同時(shí)開(kāi)始改造產(chǎn)線(xiàn)，此后經(jīng)歷了兩年磨合期，從設備改造到調整生產(chǎn)流程、更新管理理念，每一個(gè)環(huán)節都有講不完的故事。

 

     以往和H&M、Zara、Max Mara等大品牌合作，漢帛一個(gè)訂單的交貨周期是一個(gè)半月到三個(gè)月，工廠(chǎng)收到訂單，在這個(gè)時(shí)間期限內按部就班去生產(chǎn)就行。必要商城上的訂單，從消費者點(diǎn)擊購買(mǎi)到工廠(chǎng)發(fā)貨，周期是7天-10天。此外，因為每天都有新訂單，工廠(chǎng)每天都需要收集訂單來(lái)定當天的生產(chǎn)。做大品牌訂單時(shí)，工人兩三個(gè)月才更新一次業(yè)務(wù)，做必要的訂單則需要快速響應，每天都有變化，工作內容變復雜了。“以前工人就喜歡縫大單，效率高，天天就一個(gè)動(dòng)作，熟悉一個(gè)手勢，必要的訂單今天100件、明天500件，工人一開(kāi)始都無(wú)法應對。”高敏說(shuō)。

 

     女裝生產(chǎn)是服裝品類(lèi)里復雜的，漢帛的產(chǎn)品不是工序較簡(jiǎn)單的體恤、衛衣、襯衫，而是變化比較大的連衣裙、外套、夾克，這些品類(lèi)僅僅版型就有H型、X型、A型等十幾種，要將多變的女裝接入柔性生產(chǎn)線(xiàn)，產(chǎn)業(yè)鏈上首先就要做出很多調整。傳統流水線(xiàn)里，一個(gè)款式會(huì )停留一到兩個(gè)禮拜，班組長(cháng)完全有時(shí)間去做準備工作熟悉產(chǎn)線(xiàn)，而必要商城上一天在線(xiàn)的款式有四五十個(gè)，對接必要訂單的柔性產(chǎn)線(xiàn)上，生產(chǎn)的款式、件數每天都在變化，面料、工序、設備參數也在變。那個(gè)時(shí)候因為沒(méi)人愿意做廠(chǎng)長(cháng)，我自己做廠(chǎng)長(cháng)。”在漢帛集團負責智能制造業(yè)務(wù)的吳橋輝回憶，“當時(shí)產(chǎn)線(xiàn)上的班組長(cháng)每個(gè)月都有人提離職報告，因為新工作方式實(shí)在讓人崩潰。”但熬過(guò)瓶頸期之后，工人們發(fā)現，柔性產(chǎn)線(xiàn)實(shí)際上是將自己從固定工位、固定工序上解放了出來(lái)，能發(fā)揮更多能動(dòng)性，于是逐漸開(kāi)始接受新的工作方式。

 

     “柔性能力關(guān)鍵是人的意識要變，否則上再高大上的設備也沒(méi)用。”高敏說(shuō)。她認為智能制造首先是流程改造，人、機（器）、物（料）重新組合。過(guò)去機器和人都不動(dòng)，現在機器不動(dòng)，人動(dòng)。協(xié)調工人柔性工作的是一臺連接在縫紉機上的平板電腦（PAD）。PAD上呈現所有服裝款式的生產(chǎn)指令、工序步驟。在傳統產(chǎn)線(xiàn)上，機器和工人的位置固定，每個(gè)人負責一個(gè)固定工序。在柔性產(chǎn)線(xiàn)上，機器不動(dòng)，工人可以根據PAD上的指令和流程走動(dòng)，照顧多個(gè)工序，可發(fā)揮空間大。服裝廠(chǎng)的主要設備是縫紉機，傳統縫紉機1000多元一臺，歐洲新款的數控縫紉機1萬(wàn)多元一臺，漢帛有1萬(wàn)臺縫紉機，都鳥(niǎo)槍換炮的話(huà)光硬件投資就得1億多元。“不能一句智能制造，就從歐洲買(mǎi)幾千萬(wàn)幾億元的設備，買(mǎi)回來(lái)大部分功能又用不上。”高敏說(shuō)。她舉了個(gè)安徽同行的例子，花了一個(gè)多億改造工廠(chǎng)，實(shí)際用到的東西只有40％。

 

     漢帛的做法是不買(mǎi)新機、改造老機。鋪設網(wǎng)關(guān)網(wǎng)線(xiàn)，把縫紉機接入網(wǎng)絡(luò )，再在縫紉機下安裝傳感器采集數據，縫紉機上安裝PAD顯示數據。改造費一臺1000元，運維費一臺一年600元，可達到數控縫紉機同樣的效果。漢帛一共有1萬(wàn)臺縫紉機，目前已改造完畢300臺，今年將全部改造完畢。

 

     “生產(chǎn)效率提高3％，改造費就賺回來(lái)了，這太容易做到了！”吳橋輝說(shuō)。磨合兩年后，2018年起，漢帛的工人已經(jīng)適應C2M生產(chǎn)模式，可以快速完成少至50件的訂單。高敏還驚喜地發(fā)現，一些流向東南亞的訂單開(kāi)始回流到漢帛。因為包括運動(dòng)品牌在內的許多大品牌都在找柔性供應鏈，他們看到漢帛的產(chǎn)線(xiàn)后“都驚呆了”。因為這個(gè)變化，2018年高敏受邀進(jìn)入由全球6個(gè)核心供應商組成的H&M戰略顧問(wèn)團，此前漢帛與H&M合作27年，漢帛的管理層還從未進(jìn)過(guò)這個(gè)顧問(wèn)團。

 

“一年之內趨勢就全變了。”高敏說(shuō)。柔性制造能力幫助漢帛拿回了國際訂單，也為漢帛接到了更多國內訂單。2018年，漢帛6億元的營(yíng)收中，必要商城訂單帶來(lái)的數字是3000多萬(wàn)元，這個(gè)數字雖然不大，但柔性需求的增長(cháng)很快，高敏預計2019年漢帛在必要上的營(yíng)收會(huì )增長(cháng)30％。包括必要在內的電商訂單量將占到漢帛訂單總量的20％。但營(yíng)收并不是高敏關(guān)心的，“跟必要合作，重要的是它和你一起探索C2M2C的flow該怎么創(chuàng )造。”

協(xié)調工人柔性工作的是一臺連接在縫紉機上的智能設備。設備顯示屏呈現所有服裝款式的生產(chǎn)指令、工序步 驟。攝影/本刊記者 馬霖

 

     高敏和吳橋輝還意識到，漢帛的柔性能力不僅能幫自己，還能幫同行。許多服裝企業(yè)都看到了柔性生產(chǎn)是未來(lái)方向，但它們不知如何才能具備相應能力。“怎樣把柔性化需求標準化、模塊化，怎樣打通人機物的數據流，這兩三年我們摸索出很多經(jīng)驗，我們想把它沉淀下來(lái)，服務(wù)行業(yè)。”吳僑輝說(shuō)。

 

     漢帛為此成立了哈勃智慧云公司，吳橋輝出任常務(wù)副總裁。他并不擔心形形色色的“數字化賦能者”會(huì )讓新公司沒(méi)飯吃，因為“行業(yè)Knowhow，外人不可能懂，不懂你就沒(méi)法解決行業(yè)痛點(diǎn)”。

 

馬霖 吳瓊 | 文  

 

余樂(lè ) | 編輯

 

作者為《財經(jīng)》記者，本刊實(shí)習生鄭慧對此文亦有貢獻，原載2019年4月1日《財經(jīng)》雜志