朱鐸先
北京蘭光創(chuàng )新科技有限公司董事長(cháng)，智能工廠(chǎng)/數字化車(chē)間實(shí)戰型專(zhuān)家。
先后在航天第二研究院、PTC公司工作過(guò)多年。提出了“CPPS人機網(wǎng)三元戰略”、“六維智能工廠(chǎng)”等智能制造方面獨到見(jiàn)解的理論。
合著(zhù)有《機·智：從數字化車(chē)間走向智能制造》、《三體智能革命》兩部智能制造暢銷(xiāo)書(shū)。
數字化轉型已經(jīng)成為全球制造業(yè)發(fā)展的趨勢。
根據IDC公司調查，2018年全球1000強企業(yè)之中有67%的企業(yè)，中國1000強企業(yè)的50%，將數字化轉型作為戰略核心。去年全球數字化轉型支出到了1.25萬(wàn)億美元，預計今年全球數字化轉型相關(guān)的產(chǎn)值將增加到18萬(wàn)億美元。
數字化轉型要有系統思維。
如何進(jìn)行數字化轉型，眾說(shuō)紛紜，制造企業(yè)無(wú)所適從。
我認為數字化轉型要有系統思維，不能舍本逐末，不能只看到AI、機器人等具體的技術(shù)或工具。我提出了數字化轉型的“4轉1化”，即轉思想、轉戰略、轉戰術(shù)、轉手段與建立適應數字化轉型的企業(yè)文化。
首先是轉思想。
近幾年來(lái)，德國、美國、日本、中國等主要工業(yè)國家不約而同地推出了一系列國家戰略，這些戰略的名稱(chēng)不同、側重點(diǎn)不同，但歸根到底都可以用數字化轉型來(lái)概括。
本輪數字化轉型浪潮深層次的原因，不僅僅是人工智能、云計算、機器人等新技術(shù)的拉動(dòng)，更重要的是企業(yè)內在壓力的驅動(dòng)，如在產(chǎn)能過(guò)剩、老齡化嚴重、全球化競爭日趨嚴重等大環(huán)境下，企業(yè)發(fā)展面臨著(zhù)空前的壓力與挑戰，必須通過(guò)自動(dòng)化、數字化、網(wǎng)絡(luò )化、智能化等新技術(shù)手段進(jìn)行積極地應對，必須以降本提質(zhì)增效為中心，以提升企業(yè)競爭力為目標。
無(wú)論是工業(yè)4.0、智能制造還是數字化轉型，企業(yè)上下必須充分地認識到，這是在新技術(shù)背景下突出重圍的一種轉型，既是發(fā)展問(wèn)題，更是生存問(wèn)題。數字化轉型的路上，沒(méi)有旁觀(guān)者，只有掉隊者。
上下同欲者勝。企業(yè)認知盡可能要統一，統一思想，齊心才能協(xié)力，才能抓住機遇實(shí)現企業(yè)更好的發(fā)展。
轉戰略，這里分技術(shù)戰略與經(jīng)營(yíng)戰略。
1） 轉技術(shù)戰略：以人為中心的“人機網(wǎng)三元戰略”
從技術(shù)角度看，CPS賽博物理系統是本輪數字化轉型的核心技術(shù)。
美國是基于自身信息化強、制造業(yè)空心化的現狀，采取的戰略是C+P，揚C之長(cháng)補P之短。其中，C為Cyber(賽博的)數字、信息、網(wǎng)絡(luò )等虛體世界，P為Physical(物理的)產(chǎn)品、機器、設備、設施等實(shí)體世界。而德國恰恰相反，德國是制造業(yè)強、信息化弱，德國的戰略是P+C，揚P之長(cháng)補C之短。由于我們在自動(dòng)化、信息化、人員素質(zhì)、管理基礎等方面比國外工業(yè)發(fā)達國家有較大差距，如果照搬國外戰略，同樣的設備，我們在生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量等方面都遠低于國外水平，中國制造業(yè)無(wú)論是C+P還是P+C，都沒(méi)有勝算，如果要取得勝利，必須增加變量，這個(gè)變量就是人。
早在2015年，針對很多企業(yè)家熱衷于采購機器人、追風(fēng)人工智能與大數據等時(shí)髦技術(shù)的現狀，我感覺(jué)非常著(zhù)急，認為這可能是本末倒置的舉措。于是，提出了“人機網(wǎng)三元戰略”，就是強調企業(yè)在注重物理設備、信息化系統等方面的同時(shí)，更要充分發(fā)揮我們在人口紅利(仍然具有數量巨大的人口基數)、人才紅利(每年1300萬(wàn)的大中專(zhuān)畢業(yè)生)、人力潛力(管理方面可挖潛力巨大)、人文優(yōu)勢(中國人吃苦耐勞、積極進(jìn)取)等方面的長(cháng)處，以人為核心，在人才培養、組織管理、業(yè)務(wù)流程、企業(yè)文化等方面挖潛力，提升企業(yè)競爭力。
2016年我們幾位作者出版了《三體智能革命》一書(shū)，站在社會(huì )的角度，首次提出了“物理實(shí)體、意識人體、數字虛體”的“三體智能模型”，人成為了三體智能模型中的重要組成。
2017年年底，中國工程院在《中國智能制造發(fā)展戰略研究》中，首次提出“人-信息-物理”三元系統。工程院時(shí)任院長(cháng)周濟院士強調指出：“新一代‘人-信息-物理系統’揭示了智能制造發(fā)展的基本原理，能夠有效指導新一代智能制造的理論研究和工程實(shí)踐。”
后來(lái)我總結為“三見(jiàn)與三不見(jiàn)”，強調在推進(jìn)數字化轉型過(guò)程中要注重人的價(jià)值。第一“見(jiàn)”是看得見(jiàn)摸得著(zhù)的自動(dòng)化，相對來(lái)說(shuō)易見(jiàn)、易學(xué)、易購、易建，不用過(guò)多強調也能引起企業(yè)的重視，這是外在的，建設周期也短，企業(yè)只要有錢(qián)基本就能買(mǎi)得到。第二“見(jiàn)”是看得見(jiàn)摸不著(zhù)的信息化，這里面沉淀了大量的研發(fā)技術(shù)、生產(chǎn)工藝、業(yè)務(wù)流程等知識與訣竅，這不是買(mǎi)套軟件系統那么簡(jiǎn)單，甚至會(huì )涉及企業(yè)組織架構、管理流程等方面的重塑，是企業(yè)完善自身管理的契機。第三“見(jiàn)”，是最重要的，即看不見(jiàn)摸不著(zhù)的工業(yè)文明，包括人才培養、企業(yè)文化、戰略、管理等方面，這往往容易被企業(yè)所忽視。這些方面不是通過(guò)購買(mǎi)就能快速復制，需要企業(yè)長(cháng)期的積累，這是一個(gè)可以壓縮但不可跨越的過(guò)程，卻是企業(yè)的核心競爭力所在。
總之，我們不能單獨地從純技術(shù)維度推進(jìn)數字化轉型，要在工業(yè)文明建設(包括戰略、管理、文化、人才培養等)、信息化建設、自動(dòng)化建設等方面進(jìn)行全局規劃，全面提升企業(yè)競爭力。
2）轉經(jīng)營(yíng)戰略——“新四化”戰略。
德魯克說(shuō)過(guò)：“沒(méi)有什么比正確地回答了錯誤的問(wèn)題更危險的。”制造企業(yè)實(shí)施數字化轉型戰略，不能只從技術(shù)層面考慮問(wèn)題，也需要從經(jīng)營(yíng)戰略進(jìn)行轉型。我總結為“新四化”。
（1）生產(chǎn)定制化，從需求端看是個(gè)性化，從供應端看是定制化。
（2）業(yè)務(wù)聚焦化，多元化的時(shí)代已經(jīng)一去不復返了，你的產(chǎn)品鏈越短，價(jià)值鏈越深，競爭力才會(huì )越強。
（3）協(xié)作社會(huì )化，社會(huì )分工越來(lái)越明確，產(chǎn)品越來(lái)聚焦，要為客戶(hù)提供一個(gè)有競爭力的解決方案。企業(yè)內部要通過(guò)信息化等技術(shù)手段密切協(xié)作。外部要和客戶(hù)進(jìn)行深度合作，與上下游緊密合作，甚至和同行都要合作。赫爾曼·西蒙教授在《隱形冠軍——未來(lái)全球化的先鋒》中強調指出：那些隱形冠軍的創(chuàng )新動(dòng)力來(lái)源于哪？就來(lái)源于和刁鉆客戶(hù)的合作。
（4）市場(chǎng)全球化，在信息全球化、技術(shù)全球化、市場(chǎng)全球化、人才全球化、資金全球化的今天，要發(fā)揮全球的資源，一切能全球化的就全球化。
總之，隨著(zhù)數字化轉型的推進(jìn)，競爭戰略與制造模式將會(huì )發(fā)生很大的變化，需要向生產(chǎn)定制化（消費端就是個(gè)性化）、業(yè)務(wù)聚焦化、社會(huì )協(xié)作化、市場(chǎng)全球化的“新四化”方向發(fā)展。
轉戰術(shù)
企情不同，轉型的路徑和方法也不同。企業(yè)從研發(fā)、生產(chǎn)、管理、營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)、生態(tài)等很多方面都可以以數字化、網(wǎng)絡(luò )化、智能化的手段進(jìn)行轉型。
1）需求牽引，務(wù)實(shí)落地。麻省理工學(xué)院數字經(jīng)濟首席科學(xué)家喬治·韋斯特曼認為，數字化轉型標志著(zhù)對組織如何利用技術(shù)，人員和流程從根本上改變業(yè)務(wù)績(jì)效的徹底反思。
根據“二八原則”，解決80％的問(wèn)題，通常只會(huì )耗費20％的成本，而剩下的20％卻需要高昂的成本。數字化轉型過(guò)程中，不要過(guò)于強調先進(jìn)性，否則，沉重的投資會(huì )給企業(yè)帶來(lái)很大的經(jīng)濟負擔。
數字化轉型應該以實(shí)際需求為牽引，以經(jīng)濟效益為驅動(dòng)，以成功落地為導向。
2）智能制造不要追求高大上，可從“治聾治啞治傻”開(kāi)始。
一說(shuō)起智能制造，很多人就想當然認為英文是Intelligent Manufacturing，就說(shuō)“自感知、自決策、自執行、自學(xué)習、自適應”等技術(shù)特征，但我認為這過(guò)于理想化了，對制造企業(yè)很難落地，這種超現實(shí)的理念會(huì )誤導制造企業(yè)透支財力追求所謂高大上的技術(shù)，造成投入很大，應用效果不明顯。實(shí)際上，德國人一般都稱(chēng)為 Smart Manufacturing。Smart不是智能的意思，是聰明的意思，聰明就是耳聰目明，就是耳朵靈敏，眼睛明亮，大腦能思考，嘴巴能說(shuō)話(huà)，四肢能執行，Smart是個(gè)很務(wù)實(shí)的提法。
通過(guò)設備物聯(lián)網(wǎng)與MES等信息化系統，將生產(chǎn)設備、生產(chǎn)過(guò)程等關(guān)鍵要素實(shí)現互聯(lián)互通，實(shí)現“不聾、不啞、不傻”，實(shí)現過(guò)程的量化、透明化、科學(xué)化管理?？梢詫?shí)時(shí)掌控現在，準確追溯過(guò)去，精準優(yōu)化將來(lái)，你離Smart就不遠了。
轉手段
大數據、物聯(lián)網(wǎng)、云計算、人工智能、區塊鏈、5G等新技術(shù)，以及MES、PLM 、CPS、數字孿生、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)等信息化系統發(fā)展迅速，為制造企業(yè)數字化轉型提供了豐富的、有效的技術(shù)手段。
但也不要小富即安，滿(mǎn)足于有無(wú)的問(wèn)題，要盡量融入新理念新技術(shù)，打造能支撐企業(yè)數字化轉型的“利器”。
以MES為例進(jìn)行說(shuō)明?，F在很多企業(yè)對MES的認知還停留在傳統的信息化系統層面。實(shí)際上，MES系統不是一套簡(jiǎn)單的信息化系統，MES是有靈魂的，那就是精益生產(chǎn)，精益生產(chǎn)是MES的精髓，MES是精益生產(chǎn)落地的載體。
另外，工業(yè)4.0技術(shù)核心是CPS，德國人講CPS的應用場(chǎng)景是M2M，我們知道B2B、C2C等概念，今天的M2M是機器對機器，還需要把設備互聯(lián)互通納入進(jìn)去。
2015年，我提出“六維智能理論”，從計劃源頭、過(guò)程協(xié)同、設備底層、資源優(yōu)化、質(zhì)量控制、決策支持等六個(gè)方面著(zhù)手，以智能計劃排產(chǎn)、智能生產(chǎn)過(guò)程協(xié)同、智能設備互聯(lián)互通、智能生產(chǎn)資源管控、智能質(zhì)量過(guò)程控制、智能大數據分析與決策支持等六個(gè)維度，實(shí)現車(chē)間數字化、網(wǎng)絡(luò )化、智能化、精益化的管理與控制。
因此，一套好的MES系統應該具備兼顧智能制造、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、精益生產(chǎn)的理念，是一套3 in 1的產(chǎn)品，這才是支撐制造企業(yè)智能化轉型升級的利器。
重塑適應數字化轉型的企業(yè)文化
德魯克有一句名言：“文化能把戰略當午餐吃掉。“企業(yè)文化是一把手工程，是長(cháng)期漸進(jìn)的過(guò)程，是企業(yè)核心競爭力。
數字化轉型也是對企業(yè)文化的一種變革。著(zhù)名的凱捷管理顧問(wèn)公司（Capgemini）對8個(gè)國家340個(gè)組織的1,700高級經(jīng)理人、員工進(jìn)行了調研，超過(guò)一半的人（占62％）認為公司文化是數字化轉型第一障礙。
美國西北大學(xué)Jonathan R.Copulsky在《技術(shù)謬論：人是數字化轉型的真正關(guān)鍵》一書(shū)中強調：“許多企業(yè)的領(lǐng)導人錯誤地認為，數字化技術(shù)才是商業(yè)出現巨變的原因，于是他們堅信在企業(yè)內推行數字化技術(shù)是最佳解決方案。
實(shí)際上，文化、組織、戰略、領(lǐng)導力和人才等因素遠比技術(shù)更為重要。如果企業(yè)的組織形態(tài)過(guò)時(shí)了，尖端技術(shù)的推行幾乎不可能帶領(lǐng)他們達成所愿。”
為實(shí)現數字化戰略的成功推進(jìn)，企業(yè)必須建成一種以客戶(hù)為中心，能激發(fā)員工內在潛力，打造適應數字化轉型的企業(yè)文化，讓產(chǎn)品和服務(wù)有競爭力，讓客戶(hù)有滿(mǎn)意度，讓員工工作有成果，事業(yè)有成就，才是正確的數字化轉型之路。
