一、精益生產(chǎn)的核心
追求零庫存
精益生產(chǎn)是一種追求無(wú)庫存生產(chǎn)，或使庫存達到較小的生產(chǎn)系統，為此而開(kāi)發(fā)了包括“看板”在內的一系列具體方式，并逐漸形成了一套特色的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)體系。
追求快速反應
為了快速應對市場(chǎng)的變化，精益生產(chǎn)者開(kāi)發(fā)出了細胞生產(chǎn)、固定變動(dòng)生產(chǎn)等布局及生產(chǎn)編程方法。
企業(yè)內外環(huán)境的和諧統一
精益生產(chǎn)方式成功的關(guān)鍵是把企業(yè)的內部活動(dòng)和外部的市場(chǎng)（顧客）需求和諧地統一于企業(yè)的發(fā)展目標。
人本主義
精益生產(chǎn)強調人力資源的重要性，把員工的智慧和創(chuàng )造力視為企業(yè)的寶貴財富和未來(lái)發(fā)展的原動(dòng)力，具體做法包括：充分尊重員工、重視培訓、共同協(xié)作。
庫存是“禍根”
高庫存是大量生產(chǎn)方式的特征之一。由于設備運行的不穩定、工序安排的不合理、較高的廢品率和生產(chǎn)的不均衡等原因，常常出現供貨不及時(shí)的現象，庫存被看作是必不可少的“緩沖劑”。但精益生產(chǎn)則認為庫存是企業(yè)的“禍害”，其主要理由是：1、庫存提高了經(jīng)營(yíng)的成本；2、庫存掩蓋了企業(yè)的問(wèn)題。
1950年，日本的豐田英二考察了美國底特律的福特公司的轎車(chē)廠(chǎng)。當時(shí)這個(gè)廠(chǎng)每個(gè)月能生產(chǎn)9000輛轎車(chē)，比日本豐田公司一年的產(chǎn)量還要多。但豐田在他的考察報告中卻寫(xiě)道：“那里的生產(chǎn)體制還有改進(jìn)的可能”。就此，豐田創(chuàng )建了精益生產(chǎn)理論。
60多年過(guò)去了，這套理論在業(yè)界還是教科書(shū)一般的存在。為什么它能經(jīng)久不衰？從豐田的創(chuàng )意中，我們也許能獲得新的啟示。
二、緊張思維
豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng )意
豐田生產(chǎn)方式對于工業(yè)生產(chǎn)來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵不是諸如可以在發(fā)現瑕疵時(shí)暫停生產(chǎn)線(xiàn)的安燈系統、可視化的看板系統等，而是背后的精益思想。對于創(chuàng )意管理來(lái)說(shuō)，或許工廠(chǎng)里的很多方法都無(wú)法借鑒過(guò)來(lái)直接使用，但它的思考方式可以較大地激發(fā)創(chuàng )意想法和提高創(chuàng )意的產(chǎn)出，成為我們建立自己的創(chuàng )意體系的基礎。
“讓問(wèn)題浮現”是豐田方式的基石之一。豐田方式的核心是消除浪費，它的方式是建立所謂“一個(gè)流”（one-piece flow），也就是無(wú)間斷流程，其價(jià)值就是讓流程中的問(wèn)題暴露出來(lái)，讓問(wèn)題得到解決。
正如精益生產(chǎn)研究者杰弗瑞·萊克所言：“就像一艘船航行于充滿(mǎn)危險礁石的海域，只要礁石（問(wèn)題）被海水覆蓋，就能順利航行；可是，一旦海平面降低，船可能很快會(huì )撞上礁石而損壞或顛覆。”
創(chuàng )意工作被視為一個(gè)個(gè)大黑匣子，看不到其中的問(wèn)題，等到問(wèn)題暴露出來(lái)要解決時(shí)，往往需要付出較大的成本。
找出根本問(wèn)題，問(wèn)5次“為什么”，是豐田解決問(wèn)題的方式。豐田生產(chǎn)方式的設計者大野耐一認為，要解決問(wèn)題需要找到產(chǎn)生問(wèn)題的根本原因。連續問(wèn)5次為什么，不滿(mǎn)足于初步的答案，持續追問(wèn)下去，深入地挖掘，直到找到原因，從而在更根本的層次上解決問(wèn)題。
三、極端思維：
長(cháng)期改善與不可能完成的使命
試圖從日本企業(yè)中尋找創(chuàng )意借鑒時(shí)，我們會(huì )發(fā)現它擅長(cháng)的是持續改善、通過(guò)各類(lèi)方法使問(wèn)題顯現、建立諸如無(wú)間斷流程等，缺少人們想起創(chuàng )新時(shí)經(jīng)常期待的新奇感。
這些背后的極端思維是我們向日本企業(yè)學(xué)創(chuàng )意管理不能忽視的，它的特點(diǎn)是：有一個(gè)極端的目標，經(jīng)歷較長(cháng)時(shí)間的持續改善過(guò)程，最終得到的是影響深遠的突破性創(chuàng )新（雖然通常不那么酷）。
在生產(chǎn)管理中，豐田有“像烏龜，不要像野兔”這樣的說(shuō)法，即像龜兔賽跑中烏龜那樣緩慢但堅定地前進(jìn)，而不是像兔子那樣忽而全速前進(jìn)，忽而停下來(lái)打盹。日本企業(yè)在這類(lèi)看似不可完成的目標上的方式，其實(shí)就像一只烏龜，腳步緩慢，但目標較具野心。這是日本戰略思維中比較成功與有效的特點(diǎn)。
這樣獲取突破性創(chuàng )新的創(chuàng )意方法，看似簡(jiǎn)單易理解，也易學(xué)，但能學(xué)會(huì )的卻非常少，大概只有個(gè)人天性本來(lái)就有類(lèi)似耐性的人才能做到。
四、工作標準化：
創(chuàng )意體系的基石
豐田生產(chǎn)方式的核心是消除流程中的浪費，思路是流程標準化、持續改善與回到根本解決問(wèn)題。涉及創(chuàng )意時(shí)，標準化經(jīng)常被輕視甚至被批評，但稍加改造卻可能成為創(chuàng )意管理的基礎。
在豐田，不但將生產(chǎn)一線(xiàn)的操作人員工作標準化了，所有白領(lǐng)員工的工作也被標準化了，甚至連新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)也標準化了。
初看這是違反直覺(jué)的，很多知識型工作者對工作標準化的反應大概都是：我們是有創(chuàng )意的、思考型的人，我們所做的每項工作都是獨特的。但是，對豐田來(lái)說(shuō)，標準化是促成未來(lái)改善的必要基礎。
恰如杰弗瑞·萊克所說(shuō)：“當你發(fā)現所有人都將你的改進(jìn)構想作為工作標準時(shí)，將帶給你活力與成就感。”
在豐田，出現問(wèn)題詢(xún)問(wèn)的個(gè)問(wèn)題是“有沒(méi)有按照標準化執行”。這個(gè)提問(wèn)可以解決大部分情況的問(wèn)題，它給創(chuàng )意的分析留出了時(shí)間與空間。豐田生產(chǎn)方式其實(shí)比許多創(chuàng )意型組織更尊重員工，尤其是尊重員工的智慧。
五、親臨現場(chǎng)：
“現地現物”讓創(chuàng )意得到激發(fā)
豐田北美地區前總裁箕浦照幸曾直接師從現場(chǎng)管理大師大野耐一，他在豐田最早受到的教育是——站在圓圈里。大野耐一讓他在工廠(chǎng)的地板上畫(huà)一個(gè)圈，對他說(shuō)：“站在那個(gè)圓圈里，觀(guān)察操作流程并自行思考。”站多長(cháng)時(shí)間呢？8個(gè)小時(shí)。
這個(gè)圓圈就是“大野圓圈”（Ohno circle），站在“圈”中不帶任何成見(jiàn)地觀(guān)察，是豐田重要的解決問(wèn)題的方法之一。
大野圓圈更重要也更深入的含義是，親臨現場(chǎng)查看以了解實(shí)際情況，也就是豐田模式所說(shuō)的“現地現物”。面對創(chuàng )意型的任務(wù)，親臨現場(chǎng)更為重要，比如舉辦重要的展覽，我們需要預先去現場(chǎng)看一下周邊環(huán)境并感受氛圍，不能只是依靠圖片資料，有太多的信息與感覺(jué)只有身臨其境才能體會(huì )到。
“現地現物”很大程度上是對管理者的要求，這群人很容易不自覺(jué)就遠離了現場(chǎng)，很舒適地躲在體系背后。高層深潛現場(chǎng)，可以帶動(dòng)所有管理層級工作方式的變化。管理層不再只坐在辦公室里發(fā)號施令，而是看到現實(shí)的情況，激發(fā)出較有創(chuàng )意的解決方案。
